http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/RSS.ashxDanfoss Group Global PagesFri, 17 Apr 2009 09:28:54 +0200http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=1http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=1MAKING MODERN LIVING POSSIBLE Świat cierpi Raport roczny 2008 Naprawianie klimatu Więźniowie w DEVI 4 11 22 26 Global Danfoss 2/09 • A Stakeholder Publication Polish edition2009-04-17T09:28:54+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=2http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=2Global Danfoss April 2009 Spis treści Strona 7 Steve będzie miał więcej czasu dla Charity Dwunastu pracowników Danfoss Scroll Technologies zgłosiło się na ochotnika do zwolnienia. Zostaną zatrudnieni w pierwszej kolejności, gdy tylko poprawi się sytuacja w firmie 7 10 19 Strona 10 Co kryzys oznacza dla ciebie? Strona 19 Agata szybko podejmuje wyzwania Strona 23 3x25 Nowa strategia klimatyczna Danfossu przewiduje zmniejszenie emisji CO2 o 25% i zwiększenie o 25% zakresu wykorzystania odnawialnych źródeł energii do 2025 roku 23 Global Danfoss Published by Danfoss A/S Total number printed: 27,770 Address: Danfoss A/S, L24-212 DK-6430 Nordborg globaldanfoss@danfoss.com Responsible: Ole Daugbjerg Editor: Niels Chr. Larsen Prepress: Christa Hartmann Photographer: Glenn Simonsen Print: Laursen Grafisk A/S Published in Danish, English, French, Spanish, Polish, Slovenian, German, Chinese, Slovakian and Russian. Printed with vegetable colours on environmentally approved paper. Reproduction only by permission of the Editor and always with acknowledgement to Global Danfoss 22009-04-17T09:28:54+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=3http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=3Leader Dobrze jest być dużym Niels B. Christiansen, prezes i dyrektor wykonawczy Pozwolicie, że przejdę od razu do sedna sprawy. Sytuacja na rynkach światowych jest wyjątkowo niepewna. Cały czas wprowadzamy korekty w naszych działaniach i odkładamy na później inwestycje, które nie są naprawdę ważne. W międzyczasie zostaliśmy zmuszeni do zwolnienia wielu świetnych pracowników, którzy pracowali w Danfossie przez wiele lat. Wiem, że członkowie kadry kierowniczej starali się załatwić te sprawy w możliwie najlepszy sposób. Restrukturyzacja zatrudnienia jest konieczna, chociaż wyjątkowo nieprzyjemna. Niestety, nie mogę obiecać, że nie będzie dalszych zwolnień pracowników. Jednakże w moim przekazie jest także element optymistyczny. Nie powinniśmy „schować się” i czekać, aż kryzys się skończy. Właśnie teraz powinniśmy wykorzystać silną pozycję, jaką zdobyliśmy realizując naszą strategię. Zgodnie z nią Danfoss powinien stać się najsilniejszą lub co najmniej drugą co do wielkości firmą w wybranej dziedzinie działalności. Danfoss, w porównaniu z konkurencją, dysponuje wieloma atutami. Mamy wielu doskonałych pracowników. W aktualnych, trudnych okolicznościach wykonują znakomicie swoje zadania, wykazując się wielką lojalnością i zrozumieniem sytuacji. Poza tym, ze względu na nasze długookresowe porozumienia z bankami, posiadamy niezbędne ilości funduszy. w celu kontynuacji działań o charakterze przyszłościowym. Z tego powodu staramy się ograniczyć cięcia w zespołach sprzedaży, będziemy też w dalszym ciągu opracowywać wyroby przyjazne dla środowiska i efektywne energetycznie. Jesteśmy przekonani, że już niedługo zapotrzebowanie na nie będzie szybko rosnąć. Wiem, że nie jest to wielka pociecha dla pracownika, który stracił pracę i musiał pożegnać się z kolegami. Ale, ogólnie rzecz biorąc, musimy działać szybko i odpowiedzialnie. Tak, aby Danfoss pozostał solidną i silną firmą. Dzisiaj, za 10, 20 i 30 lat. Jest to cel, do którego dążymy. I do którego, pomimo kryzysu międzynarodowego, zbliżamy się. Danfoss, w porówniu z konkurencją, dysponuje wieloma atutami To właśnie teraz, w czasie trwającego kryzysu, musimy być bardzo aktywni w zdobywaniu nowych rynków. W okresie najbliższych dwóch-trzech lat planujemy zainwestować przynajmniej miliard koron duńskich w przejęcia firm, w maszyny, budynki i ich utrzymanie. Identycznie też jak w ostatnich latach zainwestujemy kolejne 800 mln koron duńskich w rozwój produktów. Oczywiście, w centrum uwagi pozostają zyski. Ale akceptujemy fakt, iż przez jakiś czas rentowność się pogorszy. Wszystko to 32009-04-17T09:28:54+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=4http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=4Focus: Crisis 42009-04-17T09:28:54+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=5http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=5Świat cierpi Niższa wartość netto sprzedaży, wstrzymanie naboru nowych pracowników, zamrożenie pensji, odłożenie realizacji inwestycji budowlanych. Kryzys finansowy uderzył w cały Danfoss. Począwszy od ostatniego kwartału 2008 roku pracę straciło wielu osób Globalny kryzys finansowy jest odczuwalny w całym Danfossie. Najbardziej ucierpiał dział urządzeń kontrolnych dla chłodnictwa i klimatyzacji (RA), w szczególności zaś wydział sprężarek do urządzeń gospodarstwa domowego (Household Compressors – HC). Powód jest prosty. Kiedy załamuje się rynek budowlany, potrzeba m.in. mniej lodówek. Jednocześnie konsumenci stają się bardziej oszczędni i niechętnie wydają pieniądze. Godzą się z faktem, że stara lodówka jeszcze popracuje. Sytuacja ta przyniosła bardzo dotkliwe skutki HC. To już kolejny cios dla tego wydziału. Produkcję AGD już dawna charakteryzuje zaciekła konkurencja i niewielki zysk na jednostkę sprzedaży. Pogorszenie koniunktury doprowadziło w ciągu ostatnich miesięcy do kilku cykli zwolnień. Najpierw w zakładach w Zlaté Moravce na Słowacji, a następnie w niemieckim Flensburgu i słoweńskim Crnomelj. Na dzień 1 marca 2009 roku oznaczało to utratę pracy przez ogółem 900 pracowników Household Compressors, co stanowi 26–procentową redukcję zatrudnienia w porównaniu z analogicznym okresem ubiegłego roku. –Ostatnio przeczytałem, że do lokalnego punktu recyklingu trafiło mniej odpadów, zmalała zwłaszcza liczba zamrażarek i lodówek. To są właśnie skutki kryzysu, które dotkliwie odczuliśmy –mówi Mogens Søholm, szef HC. –Jesteśmy blisko ostatniego ogniwa łańcucha, dlatego błyskawicznie rejestrujemy zmieniające się tendencje finansowe. Ludzie podejmują decyzję o nie remontowaniu kuchni i nie wymienianiu starej lodówki. Na rynkach panuje wielka niepewność. W normalnych warunkach działamy na podstawie rocznych–trzyletnich kontraktów. Natomiast obecnie podpisujemy umowy, których okres ważności nie przekracza sześciu miesięcy, a nawet tylko listy intencyjne. Sytuacja ta bardzo utrudnia nam planowanie. Jednakże, są też i dobre aspekty. Ich przykładem jest przypadek klienta, który zaprzestał produkcji własnych sprężarek i podpisał kontrakt z HC. Przewiduje on dostawę w ciągu roku pół miliona sprężarek typu TL, czyli właśnie tych wytwarzanych na Słowacji. –Nie zarobimy na tym fortuny, ale zwiększa się wolumen obrotów i poprawia się stopień wykorzystania mocy produkcyjnych –dodaje Søholm. Zwolniono jedną piątą pracowników Po drugiej stronie Atlantyku, w USA, liczba inwestycji budowlanych spadła do poziomu z okresu tuż po II Wojnie Światowej. Mniejsza ilość nowych domów oznacza ograniczenie zapotrzebowania na systemy klimatyzacyjne. Odczuli to boleśnie pracownicy Danfoss Scroll Technologies. We wrześniu 2006 roku fabryka zatrudniała 809 osób, łącznie z zatrudnionymi tymczasowo. Już od pierwszego kwartału 2007 roku sytuacja zaczęła się stopniowo pogarszać. Po ubiegłorocznym Bożym Narodzeniu Scroll Technologies zawiesiła produkcję, aby zminimalizować liczbę zwolnień. Pomimo tego, w styczniu firma musiała zwolnić 122 osób, czyli jedną piątą ogółu pracowników. –Zawieszenie produkcji w czwartym kwartale spowodowało zmniejszenie zapasów. Ich stan zaczął lepiej odzwierciedlać ilość realizowanych zamówień. W ten sposób udało nam się uniknąć większych zwolnień pracowników. Niestety, nie wystarczyło to na długo. Nawet gdybyśmy nie zamknęli zakładu w przymusowej sytuacji, to warunki stałyby się jeszcze gorsze –mówi Stephen Strickland, dyrektor kadr w Danfoss Scroll Technologies.  Niels Chr. Larsen 52009-04-17T09:28:54+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=6http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=6Focus: Crisis Ostatecznie, w styczniu br. Scroll Technologies zatrudniała 434 osoby. Stanowi to połowę pracowników, którzy w niej pracowali dwa i pół roku temu. Pozostało już niewiele możliwości Wracamy do Europy, do fabryki wydziału napędów (Danfoss Drives) w Gråsten, w Danii. Już dziesiąty rok Preben Storm jest mężem zaufania w wydziale produkcyjnym. Nie tak dawno temu pracowało tu 600 niewykwalifikowanych osób. Dzisiaj ich liczba zmniejszyła się o około 100. W ciągu pierwszych sześciu miesięcy 2008 roku celem było wyprodukowanie jak największej ilości urządzeń. Aby temu sprostać, zamówienia realizowano w weekendy. W drugiej połowie roku sytuacja pogorszyła się diametralnie. Preben nigdy wcześniej nie widział takich zmian, jakie nastąpiły w ciągu ostatnich kilku miesięcy. Zarówno on, jak i członkowie kadry kierowniczej starają się łagodzić skutki, jakie przynosi spadek liczby klientów zainteresowanych nabyciem przetwornic częstotliwości. –Zarówno członkowie kadry kierowniczej, jak i pracownicy postępowali wyjątkowo elastycznie, aby znaleźć jakieś rozsądne rozwiązania. Niestety, możliwości manewru wkrótce skończyły się –zauważa Preben Storm. Od jesieni zmniejszono gwarantowane wynagrodzenie za dniówkę, wprowadzono przydział pracy, pracownicy uczestniczyli w szkoleniach z informatyki i elektroniki. W okresie od września do stycznia robotnicy niewykwalifikowani w Gråsten spędzili ogółem prawie 3000 dni na kursach szkoleniowych. Przewiduje się przedłużenie wakacji. Będzie to oznaczało mniej zastępstw w okresie letnim i więcej pracy dla pracowników zatrudnionych na stale. –Na wiosnę zawsze mogliśmy oczekiwać poprawy sytuacji, ale dzisiaj nie jestem nastawiony tak optymistycznie. Nie ma dnia, abyśmy nie słyszeli o cięciach i zwolnieniach. Mam nadzieję, że da się uniknąć dalszych zwolnień i że wkrótce zacznie się realizacja przedsięwzięć sektora publicznego oraz programów budowlanych –dodaje Storm. Negatywne skutki dyrektywy UE Kilka kilometrów na północ od Gråsten leży Vejle. Jest tam zakład wydziału systemów grzewczych (Danfoss Heating Solutions), który wytwarza urządzenia do elektrycznego ogrzewania podłogowego. 80% wartości sprzedaży wydziału systemów grzewczych (Danfoss Heating Solutions) zapewnia zespół elektrycznego ogrzewania podłogowego (Floor Heating Electrical). Ebbe Knudsen, szef wydziału ocenia, że obecna sytuacja może zagrozić aż 95% zysków. –Dyrektywa energetyczna UE przyniosła negatywne skutki dla ogrzewania elektrycznego w starych państwach członkowskich UE. W rezultacie postanowiliśmy się skoncentrować na rozwojowych rynkach Wschodniej Europy. Ale i tam także pojawiły się symptomy kryzysu, powodując znaczne spowolnienie tempa naszego rozwoju. Rachunki pokazują, że znaczny postęp w Regionie Dunajskim oraz przyzwoitą poprawę wyników w krajach WNP, tj. byłych republikach sowieckich, zniwelowało pogorszenie się koniunktury na starych rynkach Północno–Zachodniej Europy. Po zbilansowaniu wszystkich wyników okazuje się, że wartość sprzedaży w 2008 roku spadła o około 10% w porównaniu z ubiegłym rokiem. Ponadto, początek 2009 roku nie przyniósł żadnych powodów do optymizmu. Wyniki w styczniu były gorsze o 20% w stosunku do ubiegłego roku. Lepiej wygląda sprzedaż systemów hydronicznego ogrzewania podłogowego. W ubiegłym roku jej wynik był wyższy o 20% niż w poprzednim roku. Spowodował to przede wszystkim wzrost sprzedaży bezprzewodowego urządzenia kontrolnego typu CF2. Ebbe Knudsen oczekuje, że w br. uda się utrzymać ten poziom wartości netto sprzedaży. Wzloty i upadki Michaił Szapiro, prezes Danfossu w Rosji, musi chyba cierpieć na zawroty głowy na skutek wzlotów i upadków, jakich doświadczył w ciągu ostatnich kilku lat. Zaledwie rok temu Moskwa przeżywała boom w każdej dziedzinie. Ceny paliw były niebotycznie wysokie. Było to korzystne dla Rosjan, którzy mają mnóstwo ropy naftowej i gazu ziemnego. Obecnie ceny ropy spadły i wiele inwestycji budowlanych w Rosji zostało zatrzymanych. Jak ocenia Szapiro, dotyczy to 80% wszy2009-04-17T09:28:54+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=7http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=7Steve będzie miał więcej czasu dla Charity Dwunastu pracowników Danfoss Scroll Technologies zgłosiło się na ochotnika do zwolnienia. Zostaną zatrudnieni w pierwszej kolejności, gdy tylko poprawi się sytuacja w firmie Osiemnastoletnia Charity, która urodziła się z porażeniem mózgowym i jeździ w wózku inwalidzkim, cieszy się, że będzie mogła spędzać znacznie więcej czasu z swoim ojczymem, Stevem McCoyem. Przez ostatnie dziesięć lat Steve był operatorem maszyn na linii skrzyń korbowych w fabryce Danfossu w Arkadelphia, w amerykańskim stanie Arkansas. Jednakże w styczniu, w związku z perspektywą utraty pracy przez 100 osób, McCoy sam zrezygnował z pracy. Do Steva przyłączyło się jedenastu innych pracowników. Otrzymali gwarancję, że zostaną zatrudnieni jako pierwsi, kiedy do fabryki zaczną spływać nowe zamówienia. –Bardzo lubiłem swoją robotę. Przez cały ten okres pracowałem nawet w weekendy. Obecnie mogę spędzać więcej czasu z Charity i jej siostrą bliźniaczką, które w tym roku kończą szkołę średnią –mówi Steve. Steve i pozostałych 11 pracowników, którzy wyrazili zgodę na zwolnienie, nie otrzymało żadnej odprawy. Na razie korzysta on tylko świadczeń dla bezrobotnych, które są znacznie niższe od jego pensji. Wykorzystał jednak z możliwości pobierania środków ze swojej emerytury i kupił furgonetkę z rampą, na którą może wjeżdżać wózek z Charity. –Pojazd jest drogi, ale jest to dobre rozwiązanie dla rodziny –mówi Steve. Dodaje, że ma nadzieję powrócić na swoje stanowisko pracy pod koniec drugiego kwartału tego roku. –Brakuje mi codziennych kontaktów z kolegami, ale to jest małe miasteczko, więc spotykamy się w miarę regularnie –dodaje. Niels Chr. Larsen 72009-04-17T09:28:54+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=8http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=8Focus: Crisis 82009-04-17T09:28:54+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=9http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=9Innowatorzy nie martwią się kryzysem Kryzys przyniósł negatywne konsekwencje dla wielu firm Danfossu. Ale niektóre z nich radzą sobie z nim świetnie. Należy do nich wydział urządzeń dla przemysłu stoczniowego i energetyki (Marine & Power Generation). Jednym z powodów jego sukcesów jest fakt zbudowania w ostatnim czasie największej liczby supertankowców. W roku 2007 stocznie na całym świecie rozpoczęły budowę aż 2500 jednostek. To była dobra wiadomością dla Marine & Power Generation, producenta m.in. czujników regulacji ciśnienia i temperatury w maszynowniach tych statków. –Budowa supertankowca trwa około trzech lat. Wpływ kryzysu finansowego na budowę tych statków zaczynamy dostrzegać dopiero teraz. Ale z drugiej strony jesteśmy świadkami rozwoju silników gazowych oraz produkcji energii w generatorach Diesla i gazowych, w których znajduje się również wiele naszych czujników. Odnotowujemy także coraz większy poziom sprzedaży w sektorze turbin wiatrowych, chociaż wzrost obrotów nie jest tak znaczący jak wcześniej –mówi dyrektor Per Friis Madsen. Wydział przemienników słonecznych (Danfoss Solar Inverters) też nie odczuwa spowolnienia swojej działalności. Wyniki uzyskane w styczniu i lutym br. były dwukrotnie wyższe niż w analogicznym okresie ubiegłego roku. Dyrektor Henrik Raunkjær oczekuje w 2009 roku przynamniej podwojenia wartości sprzedaży. 150 pracowników Solar Inverters wytwarza urządzenia przekształcające prąd stały z systemów ogniw słonecznych w prąd zmienny. Tak, aby umożliwić podłączenie instalacji do sieci energetycznej. Henrik Raunkjær jest nastawiony optymistycznie, m.in. dlatego, że UE wyznaczyła cel, jakim jest zaspokojenie w 2020 roku 6–12% zużycia energii przez prąd pochodzący z ogniw słonecznych. –Jednakże, podobnie jak cała reszta świata, nie mamy żadnej pewności, co do rozwoju sytuacji w 2009 roku. Zwłaszcza, czy będziemy w stanie sfinansować systemy energii słonecznej –dodaje Raunkjær. W dziedzinie pomp ciepła, w której działa Danfoss Heat Pumps, od 2005 roku dokonano łącznie sześciu przejęć. Szef tego wydziału Claus Bo Jacobsen jest zadowolony z wyników sprzedaży netto za ostatnie pięć miesięcy. W ubiegłym roku wartość sprzedaży netto wzrosła o około 13,4 mln € i właśnie ta wartość pozostaje tegorocznym celem. Jacobsen wiąże też poważne nadzieje z nową dyrektywą energetyczną UE, która zaliczyła pompy ciepła do kategorii odnawialnych źródeł energii. –W wielu krajach trwają zaawansowane przygotowania do wprowadzenia programów subsydiowania. Mam nadzieję, że działania te, łącznie z naszymi przedsięwzięciami, ograniczą skutki kryzysu, które codziennie odczuwamy –mówi Jacobsen. Wiceprezes Kim Christensen odnotował, że w jednej ze starych jednostek organizacyjnych, w wydziale automatyki grzewczej (Heating Controls), w czasie pierwszych siedmiu tygodni 2009 roku sprzedaż termostatów grzejnikowych utrzymywała się na tym samym poziomie co w 2008 roku. Mimo znaczącego pogorszenia się sytuacji w sektorze budownictwa. Christensen również myśli o Brukseli, gdzie Komisja i Parlament przyjęły pakiet pomocowy. Znaczna jego część zostanie przeznaczona na przyjazny dla środowiska transport oraz modernizację energetyki i obejmie takie działania jak termodernizacja oraz usprawnienie funkcjonowania instalacji grzewczych w istniejących obiektach. –Jeśli 500 mln ręcznych zaworów, które jest zainstalowanych w krajach UE, zastąpiono by przez grzejnikowe zawory termostatyczne, to zapobieglibyśmy emisji przynajmniej 50 mln ton CO2 i przyczynilibyśmy się w znacznym stopniu do ograniczenia problemu związanego z globalnym ociepleniem klimatu. Czeka nas świetlana przyszłość, chociaż nie można wykluczyć, że w krótkim okresie możemy trochę ucierpieć –twierdzi Christensen. Niels Chr. Larsen 92009-04-17T09:28:54+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=10http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=10Niels Chr. Larsen Q&A Pytania i odpowiedzi Na tej stronie koncentrujemy się na kluczowym zagadnieniu dla każdego wydania Global Danfoss. Tym razem na nasze pytania odpowiadali Malika Verseaud i Michaił Katin. Malika jest od 1976 roku operatorem maszyn w wydziale sprężarek do zastosowań komercyjnych (Danfoss Commercial Compressors) w Reyrieux, we Francji. Michaił jest inżynierem sprzedaży Danfossu w Moskwie, odpowiedzialnym za sprzedanie jak największej ilości wyrobów Danfossu na place budów realizowanych w swojej części miasta. Pracę w Danfossie podjął trzy lata temu. Prosimy o przekazywanie zespołowi redakcyjnemu propozycji wszelkich tematów do dyskusji. Co kryzys oznacza dla ciebie? –Jak kryzys zmienił twoją codzienną pracę? Malika: –Tak jak wszyscy jestem zaniepokojona. Dotychczas nie odczuliśmy skutków kryzysu, np. nie było zwolnień. W przeszłości wydział sprężarek do zastosowań komercyjnych (Danfoss CC) miał swoje wzloty i upadki, ale coś takiego przeżywamy po raz pierwszy. Sytuacja jest nerwowa, ale nie tracę nadziei. Michaił: –Kryzys zmienił moją codzienną pracę. Teraz muszę wkładać więcej wysiłku w realizowane przedsięwzięcia i dążyć, w porównaniu z konkurentami, do osiągnięcia jak najlepszych wyników. Muszę szybko przygotowywać specyfikacje, składać oferty, spotykać się z partnerami i podejmować decyzje w sprawach związanych z zamówieniami razem z osobą za nie odpowiedzialną. W obecnej sytuacji wszystkie obowiązki należy realizować bardzo szybko. –Jak waszym zdaniem, Danfoss daje sobie radę z kryzysem? Malika: –Dotychczas, to znaczy do stycznia 2009 roku, Danfoss CC reagował na zmniejszenie poziomu działalności zamykając okresowo fabryki i wysyłając pracowników na urlop. Dzięki temu udało się ograniczyć negatywne skutki i utrzymać nasze pensje. Michaił: –Z punktu widzenia pracowników, Danfoss potraktował nas lojalnie i utrzymał wynagrodzenia oraz podstawowe przywileje socjalne na niezmienionym poziomie. Dzięki temu motywacja pracowników jest taka sama jak poprzednio. Jeśli chodzi o klientów, to udało się podpisać ze wszystkimi długoterminowe umowy. Utrzymujemy również duże zapasy w magazynie. Ma to istotne znaczenie dla rynku rosyjskiego. –Co myślisz o tegorocznym zamrożeniu płac? Malika: –Wzrosły koszty utrzymania i ten rok będzie trudny dla mnie i moich kolegów. Chcielibyśmy podwyżki uposażeń, ale jeśli jest to niezbędne dla utrzymania zatrudnienia… Michaił: –Zaciągnąłem pożyczki w dolarach, których wartość rośnie wraz ze wzrostem oprocentowania. Z drugiej strony spadają moje realne dochody i mam mniej pieniędzy w kieszeni. Jeśli w tym równaniu uwzględnimy czynsz za mieszkanie, to zaczyna brakować pieniędzy na wszystko. To katastrofa! Będę starał się wykonywać swoją pracę sprawniej i efektywniej, mając nadzieję na uzyskanie wysokiej premii. Malika Verseaud Mikhail Katin 102009-04-17T09:28:54+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=11http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=11Raport roczny 2008 (wersja skrócona) MAKING M ODERN LIV LE ING POSSIB port 2008 e R l a u n n A 112009-04-17T09:28:54+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=12http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=12W wyniku globalnego kryzysu, a zwłaszcza rozwoju sytuacji w czwartym kwartale, dochody Grupy Danfoss w wartościach rzeczywistych wzrosły w 2008 roku tylko o 2%. W następstwie korekt rachunków dokonanych po przejęciu przez Grupę kontrolnego pakietu udziałów w notowanej na giełdzie firmie Sauer-Danfoss, roczny zysk wyniósł -157 mln DKK (koron duńskich) w porównaniu z 1,063 mld DKK w 2007 roku. Globalny kryzys ogranicza wzrost, korekty rachunków prowadzą do zerowego poziomu zysku Wartość sprzedaży netto wzrosła z 22,196 mld DKK w 2007 roku do 27,127 mld DKK, czyli o 22%. Po skorygowaniu, poprzez uwzględnienie przejęć (łącznie z firmą Sauer-Danfoss), zbycia udziałów i przeliczeń kursów walutowych, stopa jej wzrostu wyniosła 2% w porównaniu z 12% w 2007 roku. Stopa organicznego wzrostu wyniosła - 9% w dziale urządzeń kontroli ruchu (Danfoss Motion Controls) oraz 4% w dziale automatyki grzewczej (Danfoss Heating). Wartość sprzedaży netto w dziale urządzeń kontrolnych dla chłodnictwa i klimatyzacji (Danfoss Refrigeration & Air Conditioning) zmniejszyła się o 3%. Stopa wzrostu w Sauer-Danfoss wyniosła 2%. Danfoss rozwijał się względnie pomyślnie, bez uwzględniania Sauer-Danfoss, przez pierwsze dziewięć miesięcy roku. Sytuacja na rynku uległa drastycznej zmianie w czwartym kwartale. Stopa wzrostu sprzedaży netto w pierwszych dziewięciu miesiącach wyniosła 5%, lecz spadła o 8% w czwartym kwartale (po uwzględnieniu przejęć i zbyciu udziałów, licząc po ubiegłorocznym kursie wymiany). Spadek wartości sprzedaży netto spowodował ograniczenie zakresu wykorzystania mocy produkcyjnych, co miało niekorzystny wpływ na dochody, ponieważ nie można było wprowadzić odpowiednich cięć kosztów. Również na skutek niższych dochodów Danfoss, poza Sauer-Danfoss, był zmuszony zmniejszyć liczbę pracowników. W związku z ograniczeniem zatrudnienia w rachunku zysków i strat znalazła się kwota 145 mln DKK, odpowiadająca kosztom niepowtarzalnym i rezerwom utworzonym w ciągu całego roku. W ciągu drugiej połowy roku kryzys finansowy bardzo negatywnie wpłynął na wartość sprzedaży netto i dochody SauerDanfoss. W wyniku tego, a także faktu, iż w drugiej połowie roku wyroby firmy na ogół sprzedają się gorzej, firma ta zakończyła drugie półrocze deficytem. Ponieważ zysk Sauer-Danfoss został uwzględniony w rachunkach Grupy tylko za drugie półrocze, jej wynik również wpłynął negatywnie na rezultat finansowy Danfossu. Z tego względu wyniki uzyskane przez Sauer-Danfoss nie spełniły oczekiwań kierownictwa i są uważane za niezadowalające. Rok 2008, ogólnie rzecz biorąc, od samego początku roku finansowego nie spełniał oczekiwań Grupy. Kryzys finansowy na rynku amerykańskim, który miał negatywny wpływ na wartość sprzedaży w drugiej połowie 2007 roku, utrzymał się i pogorszył w 2008 roku. W pierwszej połowie roku kryzys finansowy objął kilka z rynków Grupy, a następnie szybko przekształcił się w globalną recesję. Pogorszenie się sytuacji na wielu rynkach i początki nerwowej atmosfery w pierwszej połowie roku wywarły niekorzystny wpływ na dziedziny produktowe i rynki Danfossu. Doprowadziło to do ujemnej korekty oczekiwań dotyczących wartości sprzedaży Danfossu i dochodów po pierwszej połowie roku. Po skorygowaniu oczekiwań prognozy zakładały wartość sprzedaży netto na poziomie 28-29 mld DKK i dochód z działalności podstawowej (EBIT) na poziomie 1,2-1,8 mld DKK. Na zysk, w następstwie przejęcia udziałów firmie Sauer-Danfoss, niekorzystnie wpłynęły korekty rachunków, których wartość w tamtym okresie szacowano na poziomie 300-600 mln DKK. W trzecim kwartale nastąpiło pogorszenie niekorzystnej sytuacji i nerwowej atmosfery na rynkach. Sytuację Grupy charakteryzował spadek sprzedaży wyrobów związanych z inwestycjami budowlanymi i infrastrukturą oraz urządzeń przeznaczonych dla producentów sprzętu gospodarstwa domowego. W świetle wydarzeń pierwszych dziewięciu miesięcy oraz ze względu na wysoki poziom niepewności w czwartym kwartale, po raz drugi w ciągu 2008 roku ograniczono prognozy 2009-04-17T09:28:54+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=13http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=13ków w obrębie danej jednostki organizacyjnej, zmieniając organizację pracy lub przydzielając nowe zadania innym pracownikom. Może się okazać, jeśli obecna sytuacja utrzyma się lub pogorszy, że będą konieczne dalsze zwolnienia, zarówno w Danii, jak i poza nią. Zwolnienia doprowadziły do powstania niepowtarzalnych kosztów i utworzenia rezerw na przyszłe zobowiązania. Niepewność i spadek obrotów pogorszyły się w czwartym kwartale. M.in. z tego powodu wielu klientów Grupy nie było skłonnych do składania zamówień oraz zamknęło swoje zakłady produkcyjne na okres wakacyjny wcześniej niż zwykle. Podczas gdy w ciągu pierwszych dziewięciu miesięcy roku obroty wzrosły o 5%, to w czwartym kwartale wartość sprzedaży netto spadła o 8%. Wartość sprzedaży na głównym rynku europejskim spadła nieznacznie w porównaniu z poprzednim rokiem. Pomimo jednak ogólnego pogorszenia się sytuacji, obroty wzrosły na kilku rynkach, takich jak Polska, Niemcy i Wielka Brytania. Sprzedaż wzrosła także na rynkach Ameryki Łacińskiej, Rosji i Chin, chociaż w znacznie mniejszym stopniu niż poprzednio. Sytuacja na rynku amerykańskim była w pewnym stopniu korzystna. Nieoczekiwany spadek wartości sprzedaży netto doprowadził do ograniczenia w wykorzystywaniu mocy produkcyjnych. Miało to negatywny wpływ na dochody, ponieważ nie można było ograniczyć w tym samym stopniu kosztów operacyjnych. Aby jeszcze bardziej zoptymalizować procesy produkcyjne, Danfoss poświęca coraz więcej uwagi przedsięwzięciom racjonalizacyjnym realizowanym wspólnie przez różne działy. Są one koordynowane w ramach Systemu Biznesu Danfossu (Danfoss Business System). Przedsięwzięcia te są kosztowne w krótkim okresie, ale w dłuższej perspektywie przyczynią się do ochrony i poprawy konkurencyjności. Wysokie ceny surowców i niski kurs wymiany dolara amerykańskiego w pierwszej połowie 2008 roku miały negatywny wpływ na wartość sprzedaży netto i dochodów. Spadek cen i wahania wartości dolara amerykańskiego na jesieni nie wpłynęły w znaczący sposób na rezultat finansowy. Danfoss zabezpieczył się różnymi instrumentami terminowymi, obejmującymi okres do 12 miesięcy, przed negatywnymi skutkami zmian kursu wymiany. A także, na okres do 15 miesięcy, przed niekorzystnym wpływem zmian cen niektórych używanych przez siebie surowców. Podsumowując, rezultat finansowy za 2008 rok nie spełnił oczekiwań kierownictwa firmy i z tego względu nie jest uważany za zadowalający. Dzięki zwiększonej kontroli kosztów zminimalizowano spadek dochodów bez potrzeby rezygnowania z przedsięwzięć, które zapewnią długoterminowy rozwój konkurencyjności Grupy. Dochód z działalności podstawowej bez uwzględnienia innych dochodów i wydatków spadł z 1,634 mld DKK w 2007 roku do 683 mln DKK, czyli o 58%. Na negatywny poziom wyniku miała wpływ m.in. korekta rachunków o wartości 383 mln DKK w następstwie przejęcia kontrolnego pakietu udziałów w firmie Sauer-Danfoss. Dochód bez uwzględnienia innych dochodów i wydatków operacyjnych Danfossu (z wyłączeniem Sauer- Danfoss) wyniósł 1,146 mld DKK w porównaniu z 1,634 mld DKK w 2007 roku. Skorygowany dochód z działalności podstawowej (EBIT) wyniósł 891mln DKK w porównaniu z 1,687 mld DKK w poprzednim roku. Na wynik ten miało negatywny wpływ uwzględnienie rezultatu finansowego Sauer-Danfoss. Wzięto pod uwagę wynik tej firmy w drugiej połowie roku, kiedy to Sauer-Danfoss odnotował stratę. Spadek wartości sprzedaży netto w czwartym kwartale był większy niż oczekiwano, czego powodem był niski poziom wykorzystania mocy produkcyjnych. Z tego powodu dochód był mniejszy niż prognozowany, ponieważ nie można było dokonać odpowiednich cięć kosztów operacyjnych. Skorygowana marża EBIT, oparta na dochodzie z działalności podstawowej (EBIT) przed uwzględnieniem kosztów i amortyzacji oraz wynikająca z ponownej wyceny aktywów i pasywów w związku z przejęciami firm, wyniosła 3,3%, w porównaniu z 7,6% w poprzednim roku. Wystąpiła presja na dochody i w efekcie nie osiągnięto założonej przez grupę skorygowanej marży EBIT.2009-04-17T09:28:54+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=14http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=14roku), 5165 w Ameryce Północnej, razem z Meksykiem (2626), 516 (220) w Ameryce Łacińskiej, 3912 w regionie Azji i Pacyfiku, razem z Chinami (2609) oraz 69 w innych regionach (69). Pod koniec 2008 roku liczba zatrudnionych w Danii wyniosła 8645 w porównaniu z 6465 w poprzednim roku. Prognozy na 2009 rok Oczekuje się, że globalna recesja będzie kształtować rynki Grupy w 2009 roku. Można się spodziewać niechęci do działania, poważnego poziomu niepewności i nerwowej atmosfery. Danfoss ocenia, że obecna sytuacja na rynkach utrzyma się przez następne dwa lata. Zwłaszcza w pierwszej połowie 2009 roku można oczekiwać bardzo trudnej sytuacji, zaś duży poziom niepewności na rynkach spowoduje zmniejszenie zakresu wykorzystania mocy produkcyjnych Grupy do poziomu niższego niż optymalny. Pomimo wpływu firmy Sauer-Danfoss na wynik całego roku, oczekuje się, że wartość sprzedaży netto nieco spadnie w porównaniu z 2008 rokiem. Na dochód w 2009 roku znowu wpłyną korekty rachunków o wartości na poziomie 375-400 mln DKK, wynikające z przejęcia kontrolnego pakietu udziałów w Sauer-Danfoss. Założenie, że w 2009 roku Sauer-Danfoss odnotuje straty, będzie miało negatywny wpływ na dochody Grupy. Ponadto, na dochody również wpłyną koszty restrukturyzacji, wydatki niepowtarzalne i rezerwy utworzone w związku z ograniczeniem zatrudnienia. W ogólnym rozrachunku, po uwzględnieniu wyniku firmy Sauer-Danfoss, Danfoss przewiduje, że 2009 rok zakończy się ujemnym rezultatem finansowym. Ponieważ nie można zminimalizować kosztów operacyjnych proporcjonalnie do rozwoju działalności, istnieje ryzyko, że dochód Danfossu w pierwszym półroczu będzie ujemny w większym stopniu niż w drugiej połowie roku. Na skutek globalnego kryzysu środki Danfossu zainwestowane w firmie Sauer-Danfoss nie doprowadzą do żadnego wzrostu dochodów w krótkim terminie. Jednakże Danfoss wciąż wierzy w pozytywne efekty długofalowej działalności Sauer-Danfoss i uważa, że firma ta przyczyni się do ogólnego rozwoju Grupy. Warunki i zagrożenia Oczekuje się, że recesja utrzyma się w 2009 roku. Jest też wysoce prawdopodobne, że tendencje zmienią się dopiero za 24-36 miesięcy. W konsekwencji nie można oczekiwać żadnego wzrostu obrotów w 2009 roku na rynkach działania Grupy. Natomiast prognozuje się, że na rynkach Chin, Indii i USA wystąpi niewielki wzrost sprzedaży. Osiągnięcie założeń wymaga ścisłej kontroli kosztów. Oczekuje się, że poziom kosztów nie wzrośnie w porównaniu z 2008 rokiem. Będzie to możliwe m.in. dzięki przedsięwzięciom racjonalizacyjnym realizowanym wspólnie przez różne działy, koordynowanym w ramach Systemu Biznesu Danfossu (Danfoss Business System). Nie przewiduje się, aby spadek cen surowców wpłynął na dochody Grupy w krótkim okresie. Danfoss zabezpieczył się, na okres do 12 miesięcy, instrumentami terminowymi chroniącymi przed negatywnymi skutkami zmian kursu wymiany oraz na okres do 15 miesięcy, przed niekorzystnym wpływem zmiany cen większości używanych przez siebie surowców. Dywidendy i Doroczne Walne Zgromadzenie Zarząd proponuje ustalenie dywidendy za 2008 rok finansowy na poziomie 20%, w porównaniu z 25% w 2007 roku, co odpowiada jej wartości na poziomie około 205 mln DKK (255 mln DKK w 2007 roku). Dywidenda zostanie wypłacona w koronach duńskich. W przypadku duńskich udziałowców zostanie pobrany 28% duński podatek od dywidendy. Udziałowcy spoza Danii zapłacą podatek od dywidendy zgodnie z umowami dotyczącymi opodatkowania, zarejestrowanymi w VP Securities Services. Zwykłe Doroczne Walne Zgromadzenie odbędzie się w dniu 24 kwietnia 2009 roku w Nordborgu, w Danii. 142009-04-17T09:28:54+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=15http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=15Raport finansowy (DKK) mill DKK mio. DKK 2004 2005 2006 2007 2008* 2008** PROFIT AND LOSS ACCOUNT Net sales Operating profit added depreciations, amortisations and impairments (EBITDA) EBIT excl. other income, etc. Adjusted EBIT Operating profit (EBIT) Income from associates and joint ventures after tax Financial items, net Profit before tax Net profit BALANCE SHEET Total non-current assets Total assets Equity Net interest-bearing debt Net assets Capital expenditure CASH FLOW STATEMENT Cash flow from operating activities Cash flow from investing activities hereof acquisition of intangible and tangible fixed assets hereof acquisition of subsidiaries and activities Free cash flow before M&A Free cash flow Cash flow from financing activities NUMBER OF EMPLOYEES Number of employees (headcount) KEY FIGURES EBIT margin excl. other income, etc. EBIT margin Adjusted EBIT margin EBITDA margin RONA Return on equity Equity ratio Leverage ratio Dividend ratio DEFINITIONS RONA (Return On Net Assets) Operating Profit (EBIT) as percentage of average Net Assets. Net Assets is Total Assets deducted Investments in joint ventures and associates, Cash and cash equivalents, Provisions and Non-interest bearing debt. EBIT margin Operating Profit as percentage of Net Sales. 16,345 1,746 907 1,128 1,072 94 -235 931 699 16,416 1,699 914 952 947 82 -22 1,007 740 19,428 2,425 1,411 1,632 1,601 91 -290 1,402 1,038 22,196 2,576 1,634 1,687 1,616 210 -448 1,378 1,063 22,786 2,104 1,146 1,108 1,005 27,127 2,099 687 891 410 44 -579 -125 -157 6,497 13,101 7,653 167 7,003 1,507 7,665 14,562 8,485 825 8,373 1,867 10,132 18,534 9,035 2,866 10,736 3,401 11,054 19,857 9,744 3,737 12,227 1,931 11,511 1,856 21,237 32,928 11,867 9,776 21,326 12,614 1,232 -951 -1,289 355 -53 281 -705 1,192 -1,626 -1,028 -504 78 -434 177 1,321 -3,020 -915 -1,936 396 -1,699 1,877 1,016 -1,593 -1,399 -310 -423 -577 431 926 -850 1,428 -4,543 -2,167 -2,383 -639 -3,115 3,050 17,543 18,168 20,612 22,323 22,133 31,717 5.6% 6.6% 6.9% 10.7% 15.6% 9.4% 58.4% 2.2% 15.0% 5.6% 5.8% 5.8% 10.4% 12.3% 9.2% 58.2% 9.7% 18.0% 7.3% 8.2% 8.4% 12.5% 16.8% 11.9% 48.6% 31.8% 20.0% 7.4% 7.3% 7.6% 11.6% 14.1% 11.4% 49.0% 38.4% 25.0% 5.0% 4.4% 4.9% 9.2% 20.0% 2.5% 1.5% 3.3% 7.7% 2.4% -0.9% 36.0% 82.4% 20.0% EBITDA margin Operating Profit added Depreciations, Amortisations and Impairments as percentage of Net Sales. Adjusted EBIT margin Operating Profit added cost, Deprications, Amortisations and Impairment related to the Purchase Price Allocation in connection with Business Combinations as percentage of sales. Return on Equity Net Profit as percentage of average Shareholders’ Equity. Equity ratio Shareholders’ Equity as percentage of Total Liabilities and Shareholders’ Equity end of year. Net-interest bearing debt Net-interest bearing debt is recorded as debt including and excluding security deducted cash funds. * Financial figures are exclusive of the Sauer-Danfoss Inc. acquisition and are therefore comparable with previous years. ** Financial figures include the Sauer-Danfoss Inc. acquisition and are therefore not immediately comparable with previous years. In the case where the Danish Association of Financial Analyst defines the above ratios, the ratios are computed according to these definitions. 152009-04-17T09:28:54+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=16http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=16162009-04-17T09:28:54+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=17http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=17Corporate Citizenship Danfoss aktywnie dąży do wniesienia poważnego wkładu w zrównoważony rozwój globalny, w którym odpowiedzialność społeczna oraz troska o ludzi i środowisko towarzyszyć będą twórczemu rozwojowi działalności. Nadrzędnym celem Danfossu jest „utrzymywanie porządku we własnym domu”. Cel ten obejmuje odpowiedzialność społeczną i etyczną. Danfoss stale podejmuje intensywne działania w tej mierze, uważając, że ma to pozytywny wpływ na ostateczny wynik finansowy. Kiedy poziom zadowolenia pracowników jest wysoki, a zużycie zasobów relatywnie najniższe, to wówczas firma postępuje etycznie i cieszy się dobrą reputacją. Polityka Danfossu w zakresie odpowiedzialności środowiskowej i społecznej nie została jeszcze wdrożona w firmie Sauer-Danfoss. Danfoss dąży do tego, aby w dłuższej perspektywie raport dotyczący odpowiedzialności społecznej został poddany zewnętrznej weryfikacji. W 2008 roku Danfoss współpracował z firmą PricewaterhouseCoopers nad wprowadzeniem wskaźników Globalnej Inicjatywy Sprawozdawczej (Global Reporting Initiative - GRI) do corocznego kwestionariusza dotyczącego społecznej odpowiedzialności firm (CSR), który jest rozsyłany do wszystkich przedsiębiorstw Grupy. Usystematyzowanie odpowiedzialności społecznej Danfoss po przystąpieniu w 2002 roku do programu Global Compact ONZ, przyjął analogiczne podejście do działalności społecznej. Dziesięć zasad programu Global Compact jest stale wdrażanych w procesach produkcyjnych i procedurach handlowych. Zdarza się, że firmy o globalnym zasięgu działalności funkcjonują w krajach, które nie respektują praw człowieka lub praw pracowniczych. Istotne znaczenie ma wiedza o takich krajach oraz o zagadnieniach, które mogą stanowić istotne problemy. Efektem współpracy Danfossu z Duńskim Instytutem Praw Człowieka są krajowe analizy ryzyka. Zostały one opracowane dla wszystkich krajów, w których Danfoss posiada zakłady produkcyjne. Analizy te są stale aktualizowane i stanowią podstawowe źródło informacji. Służą one nie tylko planowaniu działań związanych z wyborem odpowiedzialnych dostawców, ale są podstawą dla szczegółowych rozmów dotyczących zagadnień lokalnych, m.in. wizyt u dostawców i w zakładach Danfossu. W 2003 roku Danfoss wprowadził w życie politykę CSR i sporządził raporty dotyczące odpowiedzialności społecznej, obejmujące prawa człowieka, prawa pracownicze, kwestie etyczne i walkę z korupcją. Raporty Danfossu dotyczące odpowiedzialności społecznej są oparte na badaniu CSR. Do tego celu wykorzystywany jest kwestionariusz rozprowadzany każdego roku drogą elektroniczną. Badanie obejmuje wszystkie zakłady i firmy handlowe Grupy. Zawiera ono pytania dotyczące takich zagadnień jak prawa człowieka, prawa pracownicze, walkę z korupcją i łapownictwem. Ankietę CSR wysłano w 2008 roku do 108 prezesów lub dyrektorów administracyjnych, reprezentujących wszystkie firmy Grupy Danfoss. Większość wyników badania znalazła się w raporcie dotyczącym odpowiedzialności społecznej firmy. Etyka W 2008 roku Danfoss opublikował wewnętrzny podręcznik etyki, zawierający wytyczne dla wszystkich pracowników Danfossu na całym świecie. Podręcznik określa zasady, na które pracownicy Danfossu powinni zwracać szczególną uwagę i ustala dopuszczalny sposób postępowania. Każdy członek kadry kierowniczej jest proszony o podpisanie deklaracji, potwierdzającej przestrzeganie przez niego wytycznych zawartych w podręczniku etyki oraz o zapoznanie swoich pracowników z jego treścią. Danfoss utworzył również serwis telefoniczny, który udziela odpowiedzi na pytania dotyczące kwestii etycznych oraz gorącą linię ds. etyki, gdzie można zgłaszać przypadki naruszenia wytycznych. Ponadto członkowie kadry kierowniczej odpowiedzialni za zasoby ludzkie przekazali pracownikom informacje dotyczące podręcznika etyki, zaś centralny wydział pomocniczy Danfossu zajmujący się CSR przeszkolił ponad 300 pracowników, głównie menedżerów, w zakresie zasad i sposobu stosowania wytycznych etyki. W ciągu ostatnich czterech lat w Dan2009-04-17T09:28:54+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=18http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=18Jednym z najważniejszy zadań członków kadry kierowniczej jest przełożenie strategii i celów na konkretne, istotne zadania, jakie mają wykonać pracownicy. Działania te podejmuje się na bieżąco. Natomiast przynajmniej raz w roku ich efekty są oceniane w trakcie rozmowy między przełożonym i pracownikiem, poświęconej rozwojowi tego ostatniego. Obydwaj uzgadniają, w postaci pisemnej, m. in. cele doskonalenia osobistego pracownika, które zostaną zrealizowane w wyniku rozwoju jego umiejętności. Rozwój uzdolnień i umiejętności Zapewnienie motywacji osobom utalentowanym, troszczenie się o nie oraz odnajdywanie i rozwijanie umiejętności stanowią niezbędne czynniki w osiągnięciu celów Danfossu. Za wyszukiwanie osób utalentowanych i rozwijanie ich umiejętności odpowiada konkretny przełożony. Odpowiednie wytyczne i narzędzia, w ramach projektu rozwoju osób utalentowanych w Danfossie (Danfoss Talent Management), zapewnia wydział zasobów ludzkich. Jednym z podstawowych elementów projektu rozwoju osób utalentowanych w Danfossie (Danfoss Talent Management) jest Przyśpieszony Program Rozwoju (Accelerated Development Programme - ADP). W ramach tego programu dokonywany jest proces wyszukiwania uzdolnionych osób. Celem ADP jest zlokalizowanie i rozwój uzdolnień przywódczych w całej grupie. Dotychczas wybrano czterdzieści uzdolnionych osób, kwalifikujących się do udziału w szeroko zakrojonym procesie szczegółowej identyfikacji i rozwoju umiejętności przywódczych. Program ten obejmuje kurs szkoleniowy w cieszącej się międzynarodowym uznaniem szkole biznesu oraz następnie proces doskonalenia, łączący w sobie m.in. sesje indywidualne i pracę w grupie. Rozwój umiejętności pracowników w ramach szkolenia on-line oraz innych kursów i form kształcenia ma kluczowe znaczenie w warunkach zaostrzonej konkurencji globalnej. Danfoss przeznacza poważne środki na uzupełniające szkolenia pracowników. Szkolenia te podnoszą umiejętności pracowników w zakresie ich dostosowywania do nowych warunków i znajdowania pracy. W 2008, identycznie jak w roku poprzednim, Danfoss zainwestował 104 mln koron duńskich w zewnętrzne szkolenia uzupełniające. Znacznie więcej uwagi poświęcono też szerokiemu zakresowi szkoleń wewnętrznych oraz uzupełniającym zajęciom szkoleniowym. W 2008 roku globalny wydział kształcenia i szkolenia (Global Education and Training) odnotował 8253 osobodni w zakresie udziału w kursach, w porównaniu z 5331 osobodniami w 2007 roku. System Biznesu Danfossu (Danfoss Business System) poświęca się również bardzo wiele uwagi szkoleniu pracowników i członków kadry kierowniczej w całej Grupie. Ma ono na celu rozwój silnej kultury ciągłego doskonalenia. W 2008 roku w ramach Systemu Biznesu Danfossu, w celu dalszego usystematyzowania szkoleń w ramach tego systemu, utworzono Akademię Danfossu. Wypadki w pracy Liczba wypadków w pracy spada w Danfossie od 1999 roku, kiedy to wskaźnik wypadkowości przekraczał 28. W 2008 roku wskaźnik ten wyniósł 16,8. Wskaźnik wypadkowości określa liczbę wypadków na milion godzin pracy. W 2008 roku w firmie odnotowano 329 wypadków powodujących co najmniej jednodniową nieobecność w pracy. Ogółem poszkodowani pracownicy byli nieobecni w pracy przez 6850 dni, co stanowi średni wskaźnik absencji na poziomie 20 dni na wypadek. Danfoss zaangażowany w ochronę klimatu Danfoss pragnie wnosić znaczny i twórczy wkład w globalne działania dotyczące zmniejszenia emisji CO2 z procesów i systemów wykorzystujących energię. Wyroby Danfossu pozwalają klientom już obecnie oszczędzać energię. Dążymy to tego, aby nasze wyroby zużywały jej jak najmniej. Danfoss pragnie również „stosować własne recepty”, poprzez wykorzystanie swojej wiedzy i wyrobów, w celu zmniejszenia emisji gazów cieplarnianych powstających w produkcji i transporcie. W 2008 roku Grupa zapoczątkowała proces określania celów w zakresie ograniczania zużycia energii i redukcji emisji gazów cieplarnianych. Pod koniec 2008 roku prace te doprowadziły do powstania strategii klimatycznej, zatwierdzon2009-04-17T09:28:54+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=19http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=19Agata szybko podejmuje wyzwania Ole Kanstrup Problemy, które trafiają na biurko Agaty Syropolskiej nie są odkładane do szuflady. Agata, koordynator sprzedaży Danfossu w Polsce, która w tym kwartale roku pełni funkcję ambasadora wartości, uważa, że problematyczne sprawy należy szybko rozwiązywać. –Jeśli klient zgłasza jakiś problem, Agata nie kończy z nim rozmowy, zanim nie dowie się wszystkich szczegółów –mówi Dorota Jezierska, dyrektor ds. sprzedaży krajowej działu automatyki grzewczej (Heating – HE) w Polsce, która jest szefową Agaty. Uratowani przed chłodem w zimie Jezierska przypomina przypadek spółdzielni mieszkaniowej w Warszawie, która zainstalowała dużą ilość zaworów równoważących w sześciu swoich blokach. Zadaniem zaworów było właściwe rozprowadzenie wody z systemu grzewczego usytuowanego w piwnicy bloku mieszkaniowego do grzejników znajdujących się w setkach mieszkań. Problem polegał na tym, że zawory zamontowane w trzech budynkach nie działały. A był to początek grudnia i synoptycy zapowiadali długotrwałe mrozy. Dyrekcja spółdzielni zaczęła zgłaszać pretensje, ale wtedy właśnie sprawa trafiła na biurko Agaty Syropolskiej. Natychmiast sprawdziła zawory w piwnicy, porozmawiała z fabryką i wspólnie opracowali plan naprawczy. Jednocześnie obiecała spółdzielcom, że Danfoss dokładnie skontroluje instalacje grzewcze w mieszkaniach i zapewni właściwe działanie instalacji c.o. –Klientom nie podobają się mętne wyjaśnienia, gdy istnieje potrzeba szybkich rozwiązań. Wina leżała po stronie Danfossu i Agata bez wahania przyjęła za nią pełną odpowiedzialność –podkreśla Dorota Jezierska. Skąd u Agaty bierze się motywacja do natychmiastowego zajęcia się takimi problemami? –Tak naprawdę to nie wiem. Wiem natomiast, że zawsze taka byłam. W szkole należałam do tych uczniów, którzy zawsze byli dobrze przygotowani. Zawsze byłam obowiązkowa –mówi Agata Syropolska. Agata Syropolska zaczęła pracować w Danfossie w 2003 roku. Mieszka w Warszawie z mężem i trójką dzieci. W każdym kwartale roku Komitet Wykonawczy mianuje ambasadora wartości Danfossu. Tym razem została nim Agata Syropolska, koordynator sprzedaży z Polski. 19Piotr Śliwiński Photo:2009-04-17T09:28:54+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=20http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=20Xu Zhihua pracuje w fabryce na stanowisku spawacza sworzni Bez osłon uszu nie ma premii Niels Chr. Larsen Początkowo pracownicy w firmie Danfoss Qinbao w Chinach bardzo niechętnie podchodzili do wymogu używania osłon na uszy, rękawic i obuwia ochronnego. Obecnie, dzięki wprowadzeniu systemu premiowania, który łączy w sobie wymagania BHP i reguły 6s dotyczące porządku i dobrej organizacji, zmienili zdanie. Co tydzień są organizowane audyty 6s. Jest to nowa koncepcja w fabryce wytwarzającej wymienniki ciepła. W trakcie przeglądów odnotowuje się, którzy pracownicy nie używają wyposażenia ochronnego. Sprawy bezpieczeństwa zostały ujęte w systemie premiowania, na równi z efektywnością produktywności i ograniczaniem liczby braków. System został wprowadzony pół roku temu. Dyrektor generalna Daisy Xu odnotowuje, że działania przyniosły poprawę bezpieczeństwa. –Mamy wiele hałaśliwych maszyn. Obecnie wszyscy są zobowiązani do stosowania środków ochrony osobistej, a jednocześnie wiedzą, że wiążą się z tym wymierne korzyści materialne. Jestem pewna, że będziemy mieli mniej problemów związanych z uszkodzeniem narządów słuchu –mówi Daisy Xu. Części wymienników ciepła są przetwarzane pod wysokim ciśnieniem. W ubiegłym roku w fabryce miały miej- sce dwa niegroźne wypadki. Oba były spowodowane przez błąd pracownika, dlatego Daisy Xu podjęła działania mające na celu ustalenie sposobów uniknięcia tego rodzaju wypadków w przyszłości. Xu Zhihua pracuje w fabryce na stanowisku spawacza sworzni od czterech lat. Od niedawna Xu Zhihua zaczął używać okularów ochronnych, rękawic i osłon uszu. –Zapewnia to skuteczną ochronę. Wiem, że Danfoss prowadzi swoją działalność nie tylko po to, aby na niej zarabiać. Równie ważna jest dla niego troska o nasze zdrowie –mówi Xu Zhihua. 202009-04-17T09:28:54+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=21http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=21Notes Kierownik przebiera się William Keith Tucker, kierownik zespołu w Scroll Technologies w Arkadelphia, rzucił wyzwanie swoim pracownikom. Założyli się, że jeśli uda się im wyprodukować 675 sprężarek w ciągu dziesięciogodzinnej zmiany, to Tucker założy tego dnia suknię na spotkanie zarządu. Pracownikom udało się osiągnąć wyznaczony cel i Tucker się przebrał. Następne wyzwanie polegało na wystąpieniu Tuckera w uczesaniu „na Irokeza”, jeśli wyprodukowanych zostanie 700 sprężarek w ciągu jednej zmiany. Pracownicy wykonali wyznaczone zadanie i 12 lutego Tucker pojawił się w pracy z czerwonymi włosami. Zdaniem Tuckera, wysiłki pracowników pokazują, że program DPP przynosi efekty, jeśli wszyscy członkowie zespołu współpracują ze sobą. Nagrodzony za ocalenie życia koledze Thorkild Thomsen, były hydraulik z Danfossu, otrzymał z funduszu Komisji ds. Bohaterów im. Carnegie nagrodę w wysokości 1300 €. Pięć lat wcześniej uratował życie młodszemu koledze. Thorkild Thomsen jechał pojazdem serwisowym z innym kolegą i natrafił ma młodego człowieka przygniecionego kilkusetkilogramową paletą. Przy pomocy innych osób, które do nich podbiegły, udało się go szybko uwolnić. Jednakże Thorkild Thomsen zapłacił za to uszkodzeniem kręgosłupa, na skutek czego nie mógł dalej pracować jako hydraulik. Do nagrody nominował go Henning Larsen, szef wydziału pomocniczego w firmie Industri Service. Na zdjęciu: Thorkild z żoną Ellen. Dom – elektrownia Dzięki grubym, izolowanym ścianom i panelowi słonecznemu na dachu o powierzchni 60 m2, nowy dom–elektrownia w Sønderborgu, w Danii, wytwarza ilości energii w pełni zaspakajające potrzeby jego mieszkańców. Danfoss dostarczył m.in. pompę ciepła, system słoneczny i klimatyzacyjny oraz ogrzewanie podłogowe. Dom ma powierzchnię 200 m2. Został zbudowany wspólnie przez firmy SIB, Grontmij|Carl Bro, Project Zero, SYD ENERGI i Danfoss. Ukraina wspomina głód W listopadzie 2008 roku Ukraina obchodziła 75 rocznicę najgorszej klęski głodu, jaką kraj ten przeżył w swojej historii. Uważa się, że klęska głodu nazywana tutaj Hołodomor, spowodowała w latach 1932-1933 śmierć od trzech do siedmiu milionów Ukraińców. Dla upamiętnienia ofiar, w Kijowie wzniesiono 34-metrowy granitowy pomnik w kształcie świecy. Wydział elektrycznego ogrzewania podłogowego (Danfoss Floor Heating Electrical) dostarczył kable do systemu zapewniającego topienie śniegu na marmurowych schodach prowadzących do izby pamięci, znajdującej się pod pomnikiem. Architekci uważali, że system zapewniający topienie śniegu nie może wiązać się z wysokimi kosztami utrzymania, dlatego wybrano termostat typu Devireg 850. 212009-04-17T09:28:54+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=22http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=22222009-04-17T09:28:54+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=23http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=233x25 Nowa strategia klimatyczna Danfossu przewiduje zmniejszenie emisji CO2 o 25% i zwiększenie o 25% zakresu wykorzystania odnawialnych źródeł energii do 2025 roku Niektóre liczby są tak wielkie, że nie sposób się do nich nie odnieść. Na przykład: jak przedstawić całkowitą ilość CO2 emitowaną przez Danfoss. W 2007 roku, w wyniku działalności fabryk, transportu towarów i podróży pracowników przemieszczających się między różnymi jednostkami organizacyjnymi Danfossu, emisja ta wynosiła 270 tysięcy ton. Przy okazji, jaką objętość zajmuje 270 000 ton gazu? Informuję, iż równa się ona zawartości balonu o średnicy 650 metrów. Po dokładniejszym podziale na źródła emisji sytuacja staje się bardziej klarowna. Wiemy, że każdy wyrób wyprodukowany przez Danfoss pokonuje drogę o długości 2700 kilometrów, zanim dotrze do klienta. Wiemy również, że długość podróży samolotami, jakie pracownicy firmy odbywają w ciągu tylko jednego roku, jest równa 5000 podróżom wokół Ziemi. Poważne oszczędności można uzyskać już wtedy, kiedy uda się przekonać zaledwie 10% osób, aby zrezygnowały z przelotu samolotem i zorganizowały wideokonferencję. Dzięki temu można zaoszczędzić tylko w ciągu jednego roku 30 tysięcy godzin spędzonych w podróżach i na lotniskach. To właśnie tego rodzaju liczby, zarówno małe, jak i duże, tworzą podstawy dla strategii klimatycznej przyjętej w styczniu br. przez Komitet Wykonawczy. Regulować ona będzie codzienną działal-  Niels Chr. Larsen 232009-04-17T09:28:54+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=24http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=24ność jednostek organizacyjnych w fabrykach, w których zużywa się większość energii. Zgodnie z założeniami do 2025 roku firma będzie emitować 75% dwutlenku węgla z 2007 roku. Odpowiada to rocznej redukcji na poziomie 1%. Faktyczny jednak poziom emisji będzie rósł, ponieważ będziemy się rozwijać i w związku z tym będziemy zużywać więcej energii. Z tego powodu trzeba będzie dokonać większej redukcji emisji w innych dziedzinach. Wprowadzać własne recepty W ramach Systemu Biznesu Danfossu (Danfoss Business System – DBS) podejmowane są starania, aby nowa strategia klimatyczna stała się elementem codziennej działalności Danfossu. W ramach DBS prowadzone są poważne programy zmian, które w ciągu ostatnich pięciu lat były wdrażane w zakresie produkcji, sprzedaży, zaopatrzenia i rozwoju nowych wyrobów. Komitet Wykonawczy jest zdania, biorąc pod uwagę dobre rezultaty DBS, że należy również zająć się problemami związanymi z energią. Przyniosłoby to oszczędności energii, ograniczyło emisję CO2 i zapewniło lepszy ostateczny wynik finansowy. –Aby zapewnić jak najlepsze wykorzystanie technologii i wyrobów Danfossu musimy wprowadzać w życie nasze własne recepty –mówi Bendt Jørgensen, szef Systemu Biznesu Danfossu. Wskazuje on na fakt, iż zwiększenie zakresu wykorzystywania takich wyrobów jak przetwornice częstotliwości mogłoby przynieść ogromne oszczędności energii elektrycznej. Z kolei analizy przeprowadzone przez firmę Danfoss Solutions, która zarabia na gwarantowaniu oszczędności w zakresie zużycia energii i zasobów w szeregu branż produkcyjnych wykazują, iż 50–80% zużycia energii przez fabryki Danfossu nie zależy od wielkości produkcji. Innymi słowy, wiele maszyn ma przestoje. Należy położyć kres temu marnotrawstwu. Podstawowym celem w ciągu następnych trzech lat będzie zmniejszenie zużycia energii w zakładach, a następnie podjęcie określonych działań dotyczących transportu towarów i ludzi. Celem, w odniesieniu do 15 największych zakładów zużywających ogółem 90% energii, będzie ograniczenie jej zużycia o 20–25% w ciągu następnych trzech–czterech lat. Jednocześnie przewiduje się realizację polityki dotyczącej efektywności energetycznej w budynkach oraz polityki dotyczącej ograniczenia emisji pochodzącej z transportu. Więcej ze źródeł odnawialnych Jednym z założeń strategii klimatycznej jest zwiększenie, o 25% do 2025 roku, udziału energii ze źródeł neutralnych pod wzglę- dem emisji CO2. W 2008 roku całkowity udział tej energii wyniósł 23%. Biorąc to pod uwagę, powinniśmy zbliżyć się do celu, jakim jest 50%. Nie podjęto jeszcze ostatecznej decyzji, co do sposobu osiągnięcia celu na poziomie 25%. Wszystkie działania w ciągu pierwszych kilku lat muszą być zrealizowane w ramach istniejącego budżetu. Flemming Lynge Nielsen, dyrektor firmy ds. środowiska, koordynował proces zbierania danych dla potrzeb Komitetu Wykonawczego i jest zadowolony, że Danfoss ma obecnie własną strategię klimatyczną: –Od czasu swego powstania Danfoss produkuje energooszczędne rozwiązania i cieszy się doskonałą opinią na całym świecie. Jest zatem rzeczą logiczną, że podejmujemy dodatkowe wysiłki w tej mierze. Główne źródło emisji Największą emisję powodują samoloty. Danfoss na szczęście transportuje prawie wszystkie wyroby samochodami i statkami. Zaledwie 4% ładunków jest przewożonych samolotami, ale i tak są one odpowiedzialne za prawie ¾ ogólnej emisji CO2. Istnieją możliwości uzyskania ogromnych korzyści, pod warunkiem, że klienci zaakceptują dłuższe terminu dostaw. Jest to jednak poważna przeszkoda i w tej kwestii należy postępować ostrożnie. Są bowiem klienci, którzy oczekują dotychczasowego standardu dostaw. Transport towarów to jeden aspekt sprawy. Samoloty emitują CO2 przewożąc pracowników. W 2007 roku odbyli oni ogółem 42 000 lotów, w większości przypadków zagranicznych. Stanowi to prawie połowę emisji CO2 w ruchu lotniczym. Dział urządzeń kontrolnych dla chłodnictwa i klimatyzacji (RA) zlecił badanie mające na celu ograniczenie liczby podróży samolotem i ich zas2009-04-17T09:28:54+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=25http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=25Danfoss pomaga dostawcy Danfoss, w związku z krytyką warunków pracy u swojego dostawcy, zaangażował się w sprawę dotyczącą warunków pracy w Chinach Danfoss zobowiązał się do utrzymywania porządku nie tylko u siebie, ale także i u swoich dostawców. Z tego względu, Stig Arentoft, dyrektor ds. zaopatrzenia i Malene Østergård, dyrektor ds. ochrony środowiska i społecznej odpowiedzialności firmy, natychmiast podjęli działania. Stało się po tym jak pracownik zespołu zaopatrzenia natrafił na artykuł w prasie duńskiej. Mówił on o trudnościach, na jakie dostawca natrafił w swoich kontaktach ze związkiem zawodowym w Chinach. Dostawca, firma Ole Wolff Electronics, zwolniła sześciu pracowników, ale nie zastosowała właściwych procedur i nie chciała wypłacić odpraw. Kiedy Danfoss dowiedział się o sprawie, skontaktował się z dostawcą i zlecił firmie konsultingowej przeprowadzenie niezależnego dochodzenia. Wykazało ono, że dostawca musi wprowadzić stosowne zmiany. Kontrola w Ole Wolff Electronics pokazała, że zostały one wprowadzone. Zdaniem Malene Østergård, jest to podręcznikowy przykład z programu Global Compact, określającego zasady ONZ dotyczące m.in. praw pracowniczych i zapobiegania dyskryminacji. -Kodeks postępowania Danfossu stanowi niezmienny zbiór reguł odnoszących się do wszystkich dostawców. Firma Ole Wolff Electronics zademonstrowała ogromną elastyczność i gotowość do wyjaśnienia sytuacji. Jesteśmy z tego bardzo zadowoleni, ponieważ ciągłe usprawnienia stanowią jedną z podstawowych zasad programu Global Compact –mówi Malene Østergård. Firma pozostaje dostawcą Danfossu i nie pragnie już więcej komentować tej sprawy. Pracownikom, którzy zostali zwolnieni, wypłacono odprawy. Firma poprosiła też miejscowe władze o pomoc w założeniu chińskiego związku zawodowego. Firma Ole Wolff Electronics ma swoją siedzibę w Danii. Jej zakłady produkcyjne znajdują się w wielu krajach, m.in. w Chinach. Firma dostarcza podzespoły elektroniczne do sześciu wydziałów Danfossu. Lene Ilsøe Nielsen Facts Danfoss podpisał program Global Compact ONZ w 2002 roku. Aby w praktyce spełniać jego zasady, opracowano zbiór reguł, nazwany Kodeksem Postępowania. Stosować się do niego muszą również dostawcy. Postanowienia Kodeksu są oparte na dziesięciu zasadach programu Global Compact dotyczących ładu korporacyjnego i obejmują takie kwestie, jak prawa pracownicze, praca dzieci, dyskryminacja i praca niewolnicza 252009-04-17T09:28:54+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=26http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=26Więźniowie pracują dla DEVI Tekst i zdjęcie: Niels Chr. Larsen Zarobki nie są wysokie, ale więzień może kupić za nie tygodniowo np. pięć paczek papierosów. I zostaje mu jeszcze trochę euro. Co najważniejsze, ma jakieś zajęcie w czasie odbywania kary w duńskim więzieniu państwowym Møgelkær. 48–letni Sirous Karimi jest jednym z więźniów, którzy pracują dla należącej do Danfossu firmy DEVI. Karimi pakuje zestawy montażowe instalacji ogrzewania podłogowego i jest zadowolony ze swojej pracy. Nie jest ona szczególnie wymagająca, ponieważ każde opakowanie zawiera dokładną liczbę części. –To dobre zajęcie –mówi Karimi. W ciągu ostatnich dziesięciu lat praca dla DEVI była wykonywana na terenie więzienia. Søren Elmegaard, odpowiadający za wykonanie zleceń podkreśla, że praca ma zarówno cel edukacyjny (wielu z więźniów nigdy nie wykonywało żadnej pracy), jak i stabilizujący ich psychikę. –Kowal, który znalazł się w więzieniu, gdyż popełnił przestępstwo z użyciem przemocy, powinien mieć coś do roboty oraz motywację do rannego wstawania. Widzimy, że w czasie świąt, kiedy warsztaty są zamknięte, częściej dochodzi do incydentów. Pracę więźniów kontroluje Duński Zarząd Nadzoru, w skład którego wchodzą przedstawiciele pracowników i kadry kierowniczej. Chodzi o to, aby praca więźniów nie naruszała zasad konkurencji. Część pensji, w kwocie równej mini- Sirous Karimi odbywa karę dziesięciu miesięcy więzienia m.in. za posiadanie 21 gramów kokainy malnemu duńskiemu wynagrodzeniu, wypłaca DEVI. Odpowiada to mniej więcej połowie wynagrodzenia za jedną godzinę pracy w zakładzie Vejle, łącznie ze świadczeniami socjalnymi, odpisami emerytalnymi, itd. Z drugiej strony, produktywność nie jest też wysoka. Więzienie, ze względu na słabszych więźniów, nie akceptuje pracy akordowej. –Pomagamy im oferując lżejszą pracę i nie nakładając na nich żadnych rygorystycznych wymagań związanych z zasadami filozofii Lean. W rezultacie mamy konkurencyjny koszt pracy. W przeciwnym razie przenieślibyśmy realizację zamówień do Polski –mówi Ebbe Knudsen, szef wydziału systemów grzewczych (Danfoss Heating Solutions), do której należy DEVI. Sirous Karimi odbywa karę dziesięciu miesięcy więzienia m.in. za posiadanie 21 gramów kokainy. Spodziewa się, że zosta- nie warunkowo zwolniony w sierpniu. A na pytanie, czy zdąży sobie odłożyć pewną kwotę pieniędzy, odpowiada: –Nie wiem, chociaż co tydzień trochę mi zostaje. Facts Wszyscy więźniowie mają obowiązek jakiegoś zajęcia, w postaci pracy albo szkolenia. Otrzymują podstawowe wynagrodzenie tygodniowe w kwocie 60 € i dodatkowo, maksymalnie, 2 € za godzinę. Kwoty te nie są opodatkowane. Więźniowie muszą płacić za żywność, pranie i inne podstawowe usługi 262009-04-17T09:28:54+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=27http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=27Notes Nalepki zamiast stempli Do niedawna pracownicy magazynu zespołu wysyłki zamówień w Meksyku stemplowali „v” na każdej sprężarce wysyłanej do klienta. Stemplowanie kosztowało sporo, ponieważ trzeba było jeszcze odmalować część sprężarki. Ale nikt nie wiedział, dlaczego sprężarki są stemplowane. W ramach projektu DPP grupa robocza zajęła się tą sprawą. Ujawniono, że stemplowanie wprowadzono w celu uniknięcia importu sprężarek bez pośrednictwa autoryzowanych przedstawicieli Danfossu. Sprężarki produkowano na Słowacji i wysyłano do Meksyki w celu redystrybucji w regionie. Jednakże sprężarki można również zidentyfikować dzięki specjalnej naklejce. Obecnie zaprzestano stemplowania i dzięki temu zdolności działu RA w Meksyku w zakresie realizacji dostaw zwiększyły się z 50% do prawie 100%. Bitten Clausen na filmie Na podstawie fragmentów książki Bitten Clausen opublikowanej w ubiegłym roku w języku duńskim, nakręcono film, który można obejrzeć w Telewizji Danfossu. Film trwa 40 minut. Jest dostępny w intranecie Danfossu w wersji duńskiej i z angielskimi napisami. Można również wyprodukować płyty DVD z napisami w innych językach. W tym celu poszukujemy pracowników w innych krajach, którzy podjęliby się przetłumaczenia tekstu z języka angielskiego. Rajd ulicami Buenos Aires Pablo Alonso jest fanatykiem starych samochodów i lubi się nimi ścigać. We wrześniu ubiegłego roku Alonso wziął udział w wyścigu, w którym kierowcy przejechali prawie 100 kilometrów ulicami Buenos Aires i drogami żwirowymi w okolicach miasta. Na pewnych odcinkach Alonso jechał z prędkością 80 km/ godz, ale miało to miejsce tylko na krótkich fragmentach, aby nie stwarzać zagrożenia dla bezpieczeństwa. Dwukrotnie, w latach 2006 i 2007, Alonso zwyciężył w klasie C. Jego DKW 1000 z 1962 roku jest sponsorowane przez Danfoss. Pojazd został wyprodukowany w Argentynie w okresie, w którym konsorcjum Auto Union (Audi, DKW, Horch and Wanderer) przez jakiś czas montowało samochody w Ameryce Południowej. Pablo Alonso pracuje w zespole marketingu działu RA w Argentynie. Pieniądze na nową toaletę W połowie stycznia Li Ying z Danfossu w Chinach przekazał prawie 1300 € w imieniu swoich kolegów ma wioskę dziecięcą Sun Village w regionie Tianjin, w którym Danfoss posiada kilka zakładów produkcyjnych. Pieniądze zostaną wydane na zainstalowanie nowych toalet. Sierociniec został zbudowany siedem lat temu z inicjatywy Wang Aili, która sfinansowała jego budowę ze swoich własnych oszczędności. Obecnie mieszka z nią 18 dzieci w wieku od 4 do 17 lat, których rodzice są w więzieniu. Wang Aili zapewnia im żywność, odzież, dach nad głową i niezbędną opiekę. Kiedy Li Ying odwiedził wioskę, mały chłopczyk właśnie trafił do szpitala z wysoką gorączką. Li Ying zapłacił rachunek, za co gorąco mu podziękowało dwoje rodzeństwa, które również przebywa w tym domu. 272009-04-17T09:28:54+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=28http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/PL/2009/GlobalDanfossNo22009/?Page=28Danfoss around the world Indie Polska Konkurs „Ja i Danfoss” Michał Skrzyński zwyciężył w konkursie literackim zorganizowanym przez redakcję Danfoss People w ramach obchodów 75 rocznicy powstania Danfossu i dziesięciolecia fabryki w Grodzisku Mazowieckim. Michał za swoją relację z praktyki w Danii otrzymał laptopa HP 500. Prace konkursowe reprezentują wielobarwną paletę poruszanych tematów. Są tam zarówno reportaże z wyjazdu na wyspę Als, jak i relacje ze szkoleń, refleksje na temat swojego miejsca w firmie i dokonań zawodowych, relacje z jednego dnia pracy, opisy twórczych rozwiązań i zdobywania nowych umiejętności. Już sam fakt uczestnictwa w konkursie jest sukcesem każdego z uczestników. Na zdjęciu zdobywcy 3 pierwszych miejsc(od lewej): Paweł Durka, Michał Skrzyński i Jarosław Prędkiewicz. Nagroda dla VLT® HVAC Drive Napęd VLT® HVAC Drive zdobył w Indiach specjalne wyróżnienie w kategorii „Konstrukcja wyrobu” na czwartej edycji Nagród za Doskonałość w dziedzinie ogrzewania, wentylacji, klimatyzacji i chłodnictwa za lata 2008-2009. Wyróżnienie wręczono Danfossowi w czasie wystawy COMFEX-2009 na początku stycznia, a odebrał je Josh S. Paikada, dyrektor ds. marketingu HVAC-R Danfossu w Indiach. Wręczyła ją pani Anu Aga, były członek zarządu i prezes firmy Thermax, w obecności dra PC Jain, przewodniczącego Indyjskiej Rady ds. Budownictwa Ekologicznego (Indian Green Building Council) i prezesa Spectral Consultants, wiodącej firmy konsultingowej w Indiach. Litwa Pomoc dla niepełnosprawnych dzieci Fundacja im. Fabrykanta Madsa Clausena była głównym sponsorem świątecznego kiermaszu, który został zorganizowany w Wilnie, stolicy Litwy. Fundacja zdecydowała się przekazać większą część dotacji Atgajos Mokykla, szkole dla niepełnosprawnych dzieci. Obecnie uczy się tam 94 dzieci, w wieku od siedmiu do dwudziestu jeden lat, z których 30 jest sparaliżowanych. Inne są niewidome, cierpią na autyzm bądź zaburzenia mowy lub są niesprawne umysłowo. Poza zwykłymi lekcjami, szkoła oferuje fizjoterapię, pomoc neurologów i ortopedów. Po lekcjach dzieci mogą brać udział w zajęciach z obsługi komputera i muzyki. Dotacja zostanie wydana na ruchomą bieżnię, urządzenia do pobudzenia czuciowego, komputery i interaktywny ekran. Chiny Danfoss należy do najszybciej rozwijających się firm w Chinach Chiński magazyn biznesowy Business Watch wybrał Danfoss jedną z dziesięciu najszybciej rozwijających się firm w Chinach w 2008 roku. Lista ta została opracowana we współpracy z Uniwersytetem Pekińskim i innymi wpływowymi instytucjami. Magazyn Business Watch już trzeci rok przedstawia listę rankingową firm. Danfoss znalazł się wśród dziesięciu najlepszych firm po raz pierwszy. 282009-04-17T09:28:54+02:00