http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/RSS.ashxDanfoss Group Global PagesMon, 31 Jan 2011 08:34:08 +0100http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=1http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=1MAKING MODERN LIVING POSSIBLE Nous sommes déjà en avance sur le calendrier • Plein régime à Monterrey • Les Polonais le prouvent : les hommes peuvent eux aussi être multitâches • Moitié moins de produits , plus de bénéfices • Ligne téléphonique dédiée à l’Ethique : maintenant, votre contact est anonyme One Year After Core & Clear Résultats majeurs de la première année de la stratégie de Danfoss, Core & Clear 1/2011 | A Stakeholder Publication | Frensh edition2011-01-31T08:34:08+01:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=2http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=226 Published by Danfoss A/S Total number printed: 24,220 Address: Danfoss A/S, D11 DK-6430 Nordborg globaldanfoss@danfoss.com Responsible: Ole Daugbjerg Editor: Niels Chr. Larsen Prepress: Christa Hartmann Photographer: Glenn Simonsen Print: Laursen Grafisk A/S Published in Danish, English, French, Spanish, Polish, Slovenian, German, Chinese, Slovakian and Russian. Printed with vegetable colours on environmentally approved paper. Reproduction only by permission of the Editor and always with acknowledgement to Global Danfoss 20 4 Global Danfoss January 2011 4 NOUS SOMMES DEJA EN AVANCE SUR LE CALENDRIER - Des parties importantes de la stratégie Core & Clear sont près du but 6 OU TROUVER L’ARGENT et comment le dépenser 8 PROPOSER MIEUX QUE “BIEN” - Danfoss doit offrir une “qualité d’envergure mondiale” 14 MOITIé MOINS DE PRODUITS , PLUS DE BéNéfICES 16 DES hEURES SUPPLéMENTAIRES EN POLOGNE - CORE & CLEAR N’EST PAS SANS hEURTS 18 10 hEURES, ChEz Danfoss 22 CE QUE NOUS AVONS : DES MILLIONS - CE QUE NOUS VOULONS : DES CANDIDATURES ETRANGERES 25 PLUSIEURS MILLIONS D’EUROS ECONOMISES GRACE A NOTRE NOUVEAU SYSTEME DE BANQUE INTERNE 28 Danfoss DANS LE MONDE 22011-01-31T08:34:08+01:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=3http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=3Leader Du négatif au positif Par Kim Fausing, Executive Vice President et COO En tant que cadre supérieur d’une grande entreprise, il arrive que l’on ait des sueurs froides lorsque l’on se penche sur l’organisation de sa société : 26 000 personnes, chacun ayant ses propres rêves, attentes, ambitions et perceptions du monde qui l’entoure. Chacun a sa propre idée de ce qu’est Danfoss, en fonction de ses expériences, de ses relations avec ses collègues, ses clients, ses fournisseurs et tous ceux avec lesquels il est amené à interagir dans le cadre de son travail. L’idée de mettre des mécanismes si complexes sur une toute nouvelle voie peut sembler irréalisable. Plusieurs rouages doivent tourner dans le même sens afin que ce projet fonctionne. Aujourd’hui, un an après le lancement de Core & Clear via ce magazine, l’Intranet et une série de réunions dans les usines et les bureaux de Danfoss à travers le monde, nous pouvons dire que nous avons réussi la première partie de notre mission. Danfoss a changé de cap. La preuve la plus évidente de ce changement est le passage de résultats négatifs très importants en 2009 (la plus grosse perte de l’histoire de Danfoss) à des résultats positifs en 2010. Il est d’ailleurs fort probable que nous puissions parler de bénéfices records pour l’entreprise. Cette évolution est très impressionnante. Je remercie tous les employés pour les efforts individuels qu’ils ont consentis et qui ont rendu cela possible. Comme vous le verrez dans cette édition, nous pouvons à présent partager de formidables « success stories » ; mais le plus important est que ces victoires ne sont pas isolées. Elles sont toutes connectées, enracinées dans un objectif global à l’échelle de Danfoss. Nos activités se divisent désormais en trois groupes principaux : cinq divisions numéro un du marché, centrées sur le climat et l’énergie ; six « activités prometteuses » solides avec un potentiel extraordinaire ; et enfin, quelques activités pour lesquelles nous nous efforçons de trouver un avenir hors de Danfoss. Grâce aux plans « Perspective », nous avons défini une nouvelle direction pour chacune de ces activités. Leurs objectifs pour la période s’étendant jusqu’en 2015 sont également en place. Nous avons fait le premier pas, le plus important. L’entreprise a changé de cap, et la prochaine étape nous aidera à atteindre des résultats optimaux. Je suis impatient de voir comment les rouages de Danfoss tourneront au cours des prochaines années. ” Danfoss a changé de cap 32011-01-31T08:34:08+01:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=4http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=4Core & Clear – One year after Danfoss a considérablement progressé, en 2010, dans plusieurs domaines. Ici, Helle Antonisen (à gauche) et Henriette Johannsen, à la fabrication de capteurs, à Nordborg, au Danemark 42011-01-31T08:34:08+01:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=5http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=5ear After Co Y e & re Clear –O n After • C ear o eY Nous sommes déjà en avance sur le calendrier Trois points importants de la stratégie Core & Clear seront bientôt mis en place. PA R N I E L s C h R . L A R s E N Des améliorations à tous les niveaux Les résultats obtenus par Danfoss au cours de l’année écoulée ont rencontré un écho favorable auprès des observateurs et des professionnels. Professeur au Département d’Études Commerciales de l’Université d’Aalborg, au Danemark, Anders Drejer a commenté la situation financière du troisième trimestre dans le quotidien danois Politiken. Il a ainsi identifié la stratégie de crise de Danfoss (réduire nos activités à l’essentiel) et déclaré que des plans de sauvetage identiques avaient été mis en place par plusieurs autres entreprises. Cependant, l’objectif le plus courant est d’améliorer le chiffre d’affaires de l’entreprise – en d’autres termes, d’accroître les bénéfices. D’un autre côté, a-t-il signalé, il est rare que des mesures si importantes entraînent également une hausse des résultats de l’entreprise en termes de ventes nettes. « Je suis surpris que de telles économies aient conduit à une augmentation des ventes nettes, surtout en temps de crise. C’est très impressionnant, et cela montre que l’entreprise a réalisé des cessions d’actifs ou repris de l’ascendant sur les aspects les plus problématiques de son activité. » De nombreux employés considèrent sans doute Core & Clear comme une stratégie très élaborée, conçue par les dirigeants. Cette stratégie a été lancée en fanfare et a fait beaucoup de bruit il y a exactement un an. Nous avons organisé des réunions dans le monde entier, mis en place un nouvel Intranet – puis l’excitation est retombée. « Tout ça pour ça. », ont sans doute dit certains. Toutefois, la stratégie Core & Clear n’est pas tout bonnement retombée dans l’oubli. Les premiers résultats montrent que cette toute jeune stratégie fait toujours preuve de vitalité, et des plans de perspective marqués de son sceau seront mis en place chez Danfoss, dans un avenir proche. « Nous sommes globalement en avance sur le calendrier, mais il est évident que de nombreux employés n’ont pas encore ressenti tous les effets du Core & Clear. Les perspectives des différentes divisions ont désormais été adoptées et la stratégie sera bientôt plus pertinente », affirme le Président de Danfoss, Niels B. Christiansen. Et d’attirer l’attention sur les trois secteurs où des résultats importants ont déjà été obtenus : le paiement des créances, la vente des activités considérées comme non-stratégiques et, surtout, le chiffre d’affaires. • Créances : l’objectif était de réduire le montant des créances de 1,45 à 0,7/0,8 milliard d’euros d’ici 2015. Au bout d’un an, elles ont été réduites de 0,35 milliards, soit la moitié du résultat cible sur cinq ans. • Vente des activités non-stratégiques : la plus importante d’entre elles, Danfoss household Compressors, a été cédée. Il est fort probable que d’autres suivent bientôt son exemple. En outre, un certain nombre de départements de services ont été confiés à d’autres divisions. • Chiffre d’affaires : suite à trois ajustements à la hausse courant 2010, le bénéfice pour 2010 devrait atteindre 0,32/0,35 milliards d’euros, par rapport à des prévisions de 0,10/0,17 milliards en mars 2010. « C’est de cela que nous devons être le plus satisfaits. Nous sommes parvenus à réduire considérablement nos créances, tout en améliorant notre chiffre d’affaires. Cela montre bien que Core & Clear est la stratégie idéale pour nous. » Découvrez comment Core & Clear a déjà apposé sa marque sur Danfoss. & re Clear –O n 52011-01-31T08:34:08+01:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=6http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=6Core & Clear – Core Business Où trouver l’argent et comment Pour la première fois, l’entreprise Danfoss dans son ensemble a été passée au peigne fin afin de déterminer où investir dans de nouveaux produits et projets et où trouver l’argent nécessaire. Danfoss Burner Components est un exemple idéal : personne n’ignore que nous serons un jour à court de pétrole. Par conséquent, il n’est ni nécessaire, ni intéressant de développer une activité produisant des brûleurs de pétrole et leurs composants. Mais cette division est largement en tête sur le marché et est en outre, grâce au dépoussiérage des processus, extrêmement rentable. Il est fort probable que ces bons résultats se poursuivront dans les décennies à venir. C’est la raison pour laquelle Danfoss Burner Components a été qualifiée de division « coeur de métier, pour générer du cash. » En d’autres termes, il s’agit d’une vache à lait qui ne pourra croître que modérément, mais qui, d’un autre côté, doit être soigneusement entretenue afin de remplir son rôle de fournisseur d’argent à réinvestir dans des divisions présentant de meilleures opportunités de croissance. C’est un élément clé de l’analyse des activités Core de Danfoss : il s’agit avant tout d’acheminer les fonds aux endroits appropriés. « Certains pensent parfois que, suite au Core & Clear, nous avons moins investi dans l’innovation. C’est tout le contraire. Nous n’avons jamais dépensé autant d’argent qu’aujourd’hui en termes de développement ; notre façon de le dépenser est simplement plus précise. L’analyse nous a montré de façon plus claire où et dans quelle mesure nous devons PA R N I E L s C h R . L A R s E N 62011-01-31T08:34:08+01:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=7http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=7facts Coeur de métier à générer du cash : numéro 1 ou 2 sur un segment qui ne connaît plus nécessairement de croissance. Il s’agit principalement d’optimiser les processus. L’activité doit générer des liquidités pour les adjacences. Peu d’activités de développement. Coeur de métier à développer : activité de base solide, généralement dans le secteur du climat et de l’énergie. Zone d’investissement où l’objectif est de croître davantage que le marché. Cette activité bénéficiera de nouveaux projets et de nouveaux emplois. Adjacence (« activité prometteuse ») : activité mineure, mais susceptible de croître très rapidement. le dépenser investir », explique Niels B. Christiansen. Les fonds destinés au développement sont accordés à deux types d’activités : les activités « coeur de métier à développer » et les activités « adjacences ». Outre les divisions « coeur de métier à générer du cash », il existe des divisions « coeur de métier à développer ». D’autres divisions, bien que championnes incontestées du marché, présentent également de belles opportunités de croissance en raison des inquiétudes climatiques, qui exigent des solutions nouvelles et plus économiques (vannes de réfrigération, vannes d’équilibrage, convertisseurs de fréquences.). Enfin, on retrouve les « adjacences », des activités pour lesquelles Danfoss ne joue pas un rôle de premier plan, mais où l’entreprise pourrait bien se retrouver en haut de l’affiche à l’avenir. Cela concerne par exemple les onduleurs solaires, les échangeurs thermiques et les pompes à chaleur. Plus précisément, le « camembert du développement » se divise en trois parties : les divisions « coeur de métier à générer du cash » ne recevront rien, les divisions « coeur de métier à développer » obtiendront deux tiers des fonds et les six « adjacences » auront droit au dernier tiers. Cette dernière part peut sembler élevée par rapport à la taille des adjacences, mais ce sont elles qui portent les plus grands espoirs de croissance. 72011-01-31T08:34:08+01:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=8http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=8Core & Clear – Getting basics right Proposer mieux que « bien » Danfoss doit offrir une « qualité d’envergure mondiale ». La norme ISO/TS16949 y veillera ; elle décrit d’une façon claire et concise qui fait quoi, où, quand et comment, chez Danfoss. Ensuite, il faudra se tenir à cette description. selon les clients, la qualité des produits Danfoss est « bien », c’est tout. Ce n’est pas suffisant, pour les dirigeants. Avoir le contrôle de la qualité fait partie des éléments de base de la stratégie Core & Clear et c’est pourquoi l’ensemble des usines et divisions de Danfoss ont été invitées à obtenir la norme IsO/Ts16949 d’ici 2015. Il s’agit de la norme requise par les fournisseurs de l’industrie automobile. Les exigences du secteur automobile font partie des plus strictes, ce qui n’est pas une surprise lorsqu’on pense à ce que coûte le rappel de toute une série de voitures, parfois en raison d’une banale erreur sur un produit d’un soustraitant. Dans ce cas, on se soucie du moindre détail. « Lorsque j’ai commencé à travailler chez Danfoss il y a 27 ans, tout le monde s’accordait à dire que Danfoss offrait une qualité d’envergure mondiale. si nous ne pouvons plus y prétendre aujourd’hui, nous devons reconquérir notre place», déclare Bendt Jørgensen, directeur de Danfoss Business system, qui devra atteindre cet objectif, en collaboration avec les divisions. Mais pourquoi imposer des exigences aussi sévères à autant d’usines et de divisions qui ne verront jamais l’ombre d’un pot d’échappement ? « Parce que c’est ce qu’attendent de nous beaucoup de clients. Ils sont peut-être euxmêmes certifiés et, par conséquent, ils attendent de la société Danfoss qu’elle en fasse de même. En outre, beaucoup de clients s’approvisionnent auprès des différentes divisions de Danfoss. Lorsqu’ils achètent des convertisseurs de fréquence et des composants de réfrigération par exemple, ils peuvent avoir du mal à comprendre pourquoi Danfoss n’applique pas les mêmes règles partout. C’est la raison pour laquelle nous voulons désormais « ne plus faire qu’un » à ce niveau également. » Seulement quatre usines aujourd’hui Et contrairement aux apparences, ce n’est pas une mince affaire. Aujourd’hui, l’assurance qualité est traitée de différentes manières dans chacune des divisions de Danfoss, et seulement quatre usines sont actuellement conformes à la norme Ts16949. Parmi elles, Danfoss silicon Power, qui fournit des blocs d’alimentation à l’industrie automobile. Elle a donc dû obtenir la certification à la demande de son client. Cette certification est accrochée au mur de Danfoss silicon Power depuis 2006. Il lui a fallu pratiquement deux années de travail préliminaire pour l’obtenir. selon les estimations du responsable qualité, Wilfried Jungeblut, le personnel du service qualité a consacré au processus de certification l’équivalent d’une année de travail d’une personne à temps complet. À cela vient s’ajouter le nombre d’heures passées dans les différents services à détailler l’ensemble des procédures. L’équivalent d’un poste à temps complet pendant six mois. Mais il faut dire que l’entreprise avait déjà bien avancé dans ce domaine, et que son organisation est plutôt modeste. Autant de facteurs qui ont réduit l’ampleur de la tâche. Les normes IsO classiques se préoccupent du « quoi » (c’est-à-dire quel produit j’obtiens) tandis que la norme Ts 16949 s’occupe aussi du « comment » : comment se déroulent les processus derrière le produit ? Chaque partie du processus est décrite et ces descriptions doivent être respectées pour se conformer à la norme. Au final, l’usine disposera d’une description détaillée de chacun de ses produits et processus. PA R N I E L s C h R . L A R s E N La certification a été déterminante, selon Claus A. Petersen, directeur de Danfoss silicon Power. « Nos clients automobiles l’exigent. Mais sans cette certification, nous aurions eu beaucoup plus de difficultés à attirer l’attention du secteur des éoliennes, un nouveau segment pour nous. 2011-01-31T08:34:08+01:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=9http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=9Bendt Jørgensen, est-il réaliste de vouloir se conformer à la norme ISO/TS16949 ? Ce système n’est-il pas trop complexe pour tous nos produits ? N’en fait-on pas trop ? « Non, nous n’en faisons pas trop. Nous allons passer de la correction des défauts à leur prévention. Mais il est indéniable que ce système de qualité sera plus exigeant. » En quoi la norme ISO/TS16949 concernet-elle les ventes de l’entreprise ? Ne s’occupe-t-elle pas seulement des produits ? « Non, il s’agit d’une approche systématique et tout ce que nous faisons se base sur un processus, ce qui signifie que nous étudions tous les processus, qu’ils se rapportent à la fabrication ou à l’environnement de travail. Par exemple, une erreur de facturation est synonyme de mauvaise qualité, tout comme un produit défectueux. » Combien de temps faudra-t-il pour se conformer à la norme ISO/TS16949 ? « Certaines de nos divisions sont déjà conformes à la norme IsO/Ts16949. Mais la plupart des divisions Danfoss fluctuent entre la norme IsO9001 et Ts16949. Donc il nous reste bien du chemin à parcourir avant que l’on puisse dire que l’ensemble du groupe Danfoss est conforme à norme Ts16949. » facts • En février, un plan définira quand et comment chacune des divisions et usines se conformera à la norme. • seuls les sous-traitants du secteur automobile peuvent obtenir la certification IsO/Ts16949. Néanmoins, l’ensemble de Danfoss doit se conformer à cette norme d’ici 2015. & re Clear –O n ” ear After Co Y e & re Clear –O n After • C ear o eY 92011-01-31T08:34:08+01:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=10http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=10Core & Clear – Innovation from the core Anticiper Core & Clear Quelques opérations sur une calculatrice ont convaincu l’équipe de vente de la division District Energy que l’évolution d’un produit existant leur permettrait de s’emparer d’un nouveau marché. Dans le vocabulaire Core & Clear, on appelle cela « développer à partir du coeur de métier ». Le résultat a davantage contribué aux bénéfices de la division que n’importe quel autre produit. PA R O L E K A N s T R U P Dans chaque appartement du complexe résidentiel de søstjernevej, à sønderborg, au Danemark, cachés derrière une porte discrète, une série d’équipements de mesure et de tuyaux ingénieusement agencés ont permis aux résidents de réduire leurs factures d’eau chaude et de chauffage de 134 euros. Ces économies sont principalement dues à la suppression de deux kilomètres de tuyaux, par une entreprise de rénovation. Ces tuyaux permettaient autrefois d’acheminer l’eau jusqu’aux appartements. L’appareil installé derrière la porte est un échangeur thermique pour appartement Danfoss. Il illustre parfaitement la théorie selon laquelle il n’est pas toujours nécessaire d’investir des millions dans le développement d’un nouveau produit afin de conquérir un nouveau marché. Il peut en revanche s’avérer utile de s’intéresser de plus près aux produits dont vous disposez déjà et que vous savez fonctionnels. L’aide de la calculatrice En 2004, Danfoss proposait une solution de chauffage pour les pavillons : un échangeur thermique fournissant de l’eau chaude au robinet et sous la douche. Les profits ont été importants. Mais un pavillon ne nécessitant qu’un seul échangeur thermique, les possibilités de croissance étaient limitées. Jusqu’au jour où le personnel du département des ventes s’est armé d’une calculatrice afin de déterminer les possibilités de croissance en appliquant cette solution aux immeubles résidentiels. Dans la mesure où la majorité des gens vivent en appartement, les opportunités étaient extrêmement importantes. Des discussions avec les techniciens ont montré que, au prix de quelques ajustements, le concept pourrait être adapté pour une utilisation dans les immeubles résidentiels. « Il était évident que nous devions nous engager dans cette direction plutôt que de dépenser des millions dans le développement d’un produit révolutionnaire et espérer enregistrer une croissance par la suite. Avec le recul, nous appliquions totalement la stratégie Core & Clear, mais à l’époque, nous ne le savions pas. C’est un parfait exemple de développement du coeur de métier », affirme hamdi sarac, directeur du développement des activités et responsable de la vente des échangeurs thermiques pour appartement Danfoss. Le jeu en valait la chandelle. District Energy gagne aujourd’hui plus d’argent grâce aux échangeurs thermiques pour appartement qu’avec n’importe quel autre produit, et estime que les ventes atteindront 40 millions d’euros d’ici 2015. En 2009, ce chiffre était de 6 millions d’euros. Cette réussite est due au fait que Danfoss a été l’une des premières entreprises du secteur à lancer cette idée, ainsi qu’à la construction massive d’immeubles résidentiels en Europe centrale et orientale, où Danfoss a d’abord commercialisé son produit. Moins de tuyaux pour plus d’économies Du point de vue du client, l’avantage de cet échangeur thermique pour appartement est le nombre réduit de tuyaux présents dans l’immeuble. « C’est une façon extraordinairement logique de rebâtir le système. La chaleur ne se perd plus dans le système de tuyauterie et se traduit par des économies pour les résidents », souligne henning Christensen, responsable des travaux du département artisanat chez sønderborg Andelsboligforening (une association de logement coopérative), qui a organisé l’installation des échangeurs thermiques pour appartement à søstjernevej. 102011-01-31T08:34:08+01:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=11http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=11ear After Co Y e & re Clear –O n After • C ear o eY 11 Mode de fonctionnement L’eau était auparavant chauffée dans un réservoir situé dans la cave, puis acheminée à travers le plancher via un tuyau. Cependant, certains appartements étant situés à quelque 200 mètres du réservoir, un tuyau de circulation supplémentaire était nécessaire. si l’eau ne circulait pas dans le système de façon continue, elle refroidissait avant d’atteindre les résidents. Aujourd’hui, les échangeurs thermiques pour appartement chauffent l’eau dans chaque appartement, ce qui rend obsolètes le réservoir et les tuyaux supplémentaires. Dans le même temps, les échangeurs sont équipés d’une jauge de mesure intégrée fournissant à chaque résident un aperçu de sa consommation d’eau et de l’eau alimentant les radiateurs. Henning Christensen ne regrettera pas les kilomètres de tuyaux dont Sønderborg Andelsboligforening peut désormais se débarrasser. & re Clear –O n2011-01-31T08:34:08+01:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=12http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=12Core & Clear – Manufacturing footprint Plein régime à Monterrey. Et une usine en moins. Danfoss a fermé son site au Texas dans le cadre de la réduction du nombre de ses sites. PA R N I E L s C h R . L A R s E N Vaste espace de production, connaissance du produit, réduction des salaires et livraisons le jour suivant. Beaucoup de facteurs ont favorisé la fermeture de l’usine de Buda à côté d’Austin au Texas et la délocalisation de la production 623 kilomètres plus loin, à Monterrey, de l’autre côté de la frontière mexicaine. D’ailleurs, ce déménagement a permis de réduire le nombre de sites de production de Danfoss, l’un des objectifs de la stratégie Core & Clear. L’événement est très récent. À la fin de l’année, les machines se sont arrêtées à Buda. et ont démarré à Monterrey. responsable de l’usine de Buda, voit lui aussi plusieurs avantages à cette consolidation de la production. « Nous pouvons compter sur une gestion, une logistique, une chaîne d’approvisionnement et un service R&D déjà bien établis et tirer le meilleur parti de ces synergies. Et parce que les sites de production restants sont stratégiquement situés à proximité des marchés, nous sommes toujours en mesure de livrer nos produits dans les 24 heures, un véritable impératif. » Parallèlement, il a aussi insisté sur la complexité de cette décision et sur le professionnalisme des salariés de Buda. Le lendemain de l’annonce de la fermeture, la production était de retour à la normale et les salariés de Buda ont formé leurs collègues mexicains en toute loyauté pendant la phase de transition. « La délocalisation représente une avancée pour Danfoss. Mais nous aimerions mettre en avant les gros efforts consentis par le personnel à l’usine de Buda dans cette situation difficile. » Ce déménagement a également permis d’exploiter des capacités inutilisées de l’usine mexicaine, après plusieurs années d’espaces laissés vacants. Au plus fort de la crise, seuls 500 salariés travaillaient à Monterrey. Cette année, le site devrait faire travailler 1 000 personnes en haute saison. facts • Dans un premier temps, la délocalisation va entraîner le recrutement de 120 employés de production plus 15 techniciens et ingénieurs. • Danfoss Mexique coopère avec Danfoss-sanhua sur la fabrication d’un « microcanal » dont le lancement devrait intervenir au premier semestre 2011. « Ce fut une décision difficile. Mais nous devons pérenniser notre activité et, dans cette optique, nous devons impérativement optimiser le nombre d’usines », explique Alex Thomsen, directeur opérationnel chez AC. Sous le même toit Danfoss a acquis l’usine de Buda il y a quatre ans et, par la même occasion, quelques brevets de fabrication de composants de climatisation. Notamment le distributeur qui envoie le réfrigérant dans le circuit. L’usine de Monterrey fabrique des produits similaires ainsi que la valve TR6 qui a permis à Danfoss de se faire un nom sur le marché américain ces dernières années. La valve permet aux fabricants de systèmes de climatisation de se conformer aux nouvelles règles très strictes en matière de consommation d’ énergie. Elle s’utilise précisément avec les distributeurs de l’usine de Buda et certains clients ont demandé à ce que la valve TR6 et le distributeur soient livrés assemblés. C’est pourquoi les deux produits seront désormais fabriqués sous le même toit. Et Lars snitkjær, l’ancien 122011-01-31T08:34:08+01:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=13http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=13132011-01-31T08:34:08+01:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=14http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=14Core & Clear – Reducing complexity Moitié moins de produits, Un projet pilote montre que supprimer 49 % de nos produits et laisser aux grossistes le soin de couvrir plus de la moitié de nos clients permet d’améliorer considérablement les bénéfices. Il est fort probable que cette méthode soit appliquée partout chez Danfoss. PA R J A N U s F L A C h s M A D s E N La complexité peut coûter cher. En d’autres termes : si vous parvenez à réduire le nombre de produits et à diriger vos clients vers un modèle en fonction des bénéfices que vous pourrez en retirer, vous réaliserez des gains. Des gains importants. Un groupe de projet, mis en place afin de réduire la complexité de la division Danfoss Refrigeration & Air Conditioning Controls (RC), a récemment mené à bien un projet pilote. En se fondant sur un tout nouveau modèle, qui donne une image plus claire du coût de chaque client et de chaque produit, ce groupe a considérablement réduit le nombre de produits et de clients directs au sein de Danfoss Industrial Refrigeration (IR). La méthode est actuellement déployée dans toute la division RC. Le résultat de ce projet pilote : un potentiel d’augmentation des profits d’environ 1,3 millions d’euros annuel. « Pour se développer, il faut habituellement augmenter le nombre de produits et de clients. Mais les bénéfices finissent toujours par baisser malgré l’augmentation des ventes nettes. Cela est dû, entre autres, aux coûts liés à la complexité. L’objectif est de réduire la complexité afin que l’augmentation des ventes nettes soit à nouveau synonyme de bénéfices plus élevés », explique Michael harder Rasmussen, senior Project Manager à Nordborg, au Danemark. Le projet a eu des conséquences très importantes. Le nombre de clients direct a été réduit de 71 %. Il s’agit, entre autres choses, de la conséquence d’une analyse montrant que 19 % des clients du département IR représentent 97,5 % des ventes nettes. Cette analyse est également valable pour les produits : les bénéfices sont limités à un certain nombre d’entre eux. Par conséquent, le nombre de produits a été réduit de 49 % ; en outre, la quantité de matières premières et le nombre de fournisseurs ont été revus à la baisse. Seuls 25 % des produits généraient des bénéfices Avant le début du projet, la division IR produisait environ 10 000 produits différents, dont seuls 2 500 généraient un profit. Toutefois, cela ne signifie pas que les 7 500 produits restants ont été totalement écartés. « Évidemment, il peut exister de bonnes raisons de garder un produit qui n’entraîne pas directement de gains. Ce produit peut avoir un bon potentiel de développement, pourra être utilisé sur un marché lucratif ou satisfera un client important », explique le vice-président de CC/RG-CL, Kenneth Bjerregaard, qui dirige le groupe de projet. Ainsi, un tiers des produits les moins rentables sont toujours fabriqués, mais un plan a été 142011-01-31T08:34:08+01:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=15http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=15plus de bénéfices mis en place afin de définir le moyen d’accroître leur rentabilité à l’avenir. « Tout comme il est parfois difficile de renoncer à un produit, apporter des changements à une collaboration avec un fidèle client de Danfoss peut être délicat. Par conséquent, le personnel de vente s’efforce d’amener en douceur le changement consistant à acheter auprès d’un grossiste, et non plus directement auprès de Danfoss », déclare Michael harder Rasmussen. Un modèle de projet est actuellement en cours de développement par Danfoss Business system et sera sans doute appliqué dans d’autres divisions. Outre ce projet pilote, la division RC a appliqué ce modèle dans deux autres départements, où les possibilités identifiées dans la division IR, à savoir la réduction du nombre de produits, étaient également présentes. facts Informations pratiques : étape 1 : suppression des clients inactifs et des produits qui se vendent peu. Les produits inactifs coûtent cher. si une commande est passée pour un produit après une longue période d’inactivité, relancer la production est bien trop cher. étape 2 : les produits et les clients restants sont examinés attentivement du point de vue de la rentabilité. Le coût et la rentabilité de chaque client et de chaque produit sont passés en revue. étape 3 : optimisation. Les produits non rentables sont supprimés lorsque les départements de production et de vente se sont mis d’accord. Un plan peut aussi être mis en place afin de déterminer comment le client ou le produit peut devenir rentable. 152011-01-31T08:34:08+01:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=16http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=16Core & Clear – Reducing complexity Des heures supplémentaires en Pologne Core & Clear n’est pas sans heurts. C’est ce qu’ont réalisé les salariés polonais lorsque le célèbre thermostat de radiateur a été retiré de la gamme. S’il est judicieux de réduire la gamme de produits pour Danfoss Heating Solutions, cela a posé un sérieux défi à l’équipe commerciale polonaise. PA R N I E L s C h R . L A R s E N Le thermostat de radiateur fabriqué par Danfoss était le produit phare du marché polonais. Il s’en est vendu plus de 20 millions, mais il est descendu de son piédestal lorsque Danfoss heating solutions a retiré du marché le célèbre thermostat de radiateur pour le remplacer par celui connu en Europe Occidentale. Compte tenu du déclin du secteur de la construction, de la hausse des prix, de la dévaluation de la monnaie polonaise et de la préférence des polonais pour l’ancien design, ce retrait a entraîné des pertes de parts de marché en Pologne. « Tout s’est accéléré lors du premier semestre 2010 et nous avons commencé à préparer un plan de sauvetage en juin qui prévoyait dix séminaires intensifs à travers la Pologne afin de présenter aux clients les nouveaux thermostats de radiateurs électroniques », décrit Dorota Jezierska, directrice régionale des ventes chez Danfoss heating solutions en Pologne. Kim Christensen, président de la division Danfoss heating solutions, reconnaît qu’il peut être complexe de trouver un équilibre entre les attentes des clients et la nécessité d’une simplification, sous la forme d’une réduction de la gamme de produits par exemple. « Une réduction de la gamme est bénéfique à toute l’entreprise, mais difficile à expliquer aux clients ou aux vendeurs qui demandent précisément ce que nous ne voulons plus fabriquer. Et la stratégie Core & Clear sert justement à faire les bons choix. » Dans le cas ci-dessus, cela s’est traduit par une diminution de moitié des stocks, et donc des références à mettre à jour, afin que la division puisse se concentrer sur le développement, non pas de deux, mais une seule et solide gamme de produits. Et au final, cela s’est traduit par une hausse des bénéfices, ponctue Kim Christensen. Fin 2010, les ventes en Pologne étaient toujours inférieures à leur niveau de l’année précédente, mais Dorota Jezierska pense que les séminaires, l’intensification du marketing et la révision de la grille tarifaire vont leur permettre de reconquérir leurs parts de marché et d’enregistrer une hausse des ventes de 15 %. À l’automne, Danfoss a organisé à grand renfort de publicité des réunions avec ses clients dans neuf villes polonaises spécialement sélectionnées afin de leur présenter les thermostats de radiateurs électroniques. Un millier de personnes a assisté à ces réunions. 162011-01-31T08:34:08+01:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=17http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=17Mieux comprendre la stratégie Core & Clear sur le terrain Beaucoup d’employés n’ont pas encore ressenti les effets de la stratégie Core & Clear. Quand cela sera-t-il le cas, et de quelle façon ? « Tous les employés ont bien sûr entendu parler du Core & Clear, mais il est vrai que tous n’ont pas encore constaté de changement dans leur travail quotidien. D’autres, cependant, ont bien noté des changements ! Je suis convaincu que, au cours des prochains mois, tous nos employés comprendront mieux ce que Core & Clear signifie pour eux. En effet, les Perspectives pour toutes les divisions sont désormais prêtes à être mises en place. Et ces Perspectives ne sont rien d’autre que l’accomplissement du Core & Clear dans un domaine d’activités ou dans une fonction. » Lorsque la stratégie Core & Clear a été présentée il y un an, nous avons appris que chaque produit et service Danfoss serait passé en revue afin de déterminer si certaines tâches pouvaient être confiées à d’autres. Que reste-t-il à externaliser et combien d’usines seront fermées ? « La question est facile à poser, mais il n’est pas facile d’y répondre ! Je suis un peu déçu que l’externalisation soit devenue une sorte de spectre qui revient chaque fois que l’on parle du Core & Clear. Chez Danfoss, nous étudions en permanence la façon dont les sous-traitants peuvent contribuer à nos activités, et cela n’a rien de nouveau. Par conséquent, ce n’est qu’une continuation de ce que nous faisons depuis longtemps. Toutefois, nous allons effectivement continuer à étudier les avantages qu’entraînerait une plus grande implication des sous-traitants. Cette étape fait partie des plans définis pour les divisions individuelles. De même, ce sont les divisions qui doivent examiner le nombre d’usines et déterminer si ce chiffre est satisfaisant. Tout cela a déjà largement été traité, et il n’y a aucun changement majeur en vue. Dans tous les cas, les personnes concernées seront informées avant tout événement ; cela se fera sans doute très bientôt. » Les externalisations vont aller croissant alors que nous devons améliorer la qualité. Ne risque-t-on pas de compromettre la qualité si nous continuons à externaliser ? « Il ne fait aucun doute que la qualité est un point extrêmement important à améliorer chez Danfoss. C’est la raison pour laquelle nous nous concentrons principalement sur la qualité lorsque nous confions une tâche à un sous-traitant. si la qualité n’est pas acceptable, nous ne pouvons travailler avec ce fournisseur. Ces deux aspects ne s’excluent pas mutuellement et ne sont pas opposés. Nous devons cesser de croire que nous contrôlons mieux la qualité que d’autres, car rien ne le prouve vraiment ! Lorsque nous contrôlerons intégralement la qualité et les normes que nous souhaitons observer, il deviendra plus facile de décider si nous devons fabriquer un produit nous-mêmes ou faire appel à un sous-traitant. » Questions et réponses Questions et réponses. sur cette page, nous traitons une question centrale dans chaque numéro de Global Danfoss. Aujourd’hui, le Président Directeur Général, Niels B. Christiansen, nous parle de la stratégie Core & Clear, un an après son lancement. 172011-01-31T08:34:08+01:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=18http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=18People Cecilia. l’interlocutrice parfaite pour les clients du secteur de la réfrigération. Cecilia Garza, la responsable du service clientèle, s’efforce de satisfaire les demandes des clients nationaux du secteur de la réfrigération. Toujours avec le sourire, Cecilia fait le lien entre les commerciaux spécialistes de la réfrigération de la division Danfoss au Mexique et nos équipementiers nationaux, car son travail consiste à les aider à suivre leurs commandes et à répondre à leurs requêtes. « J’aime travailler en équipe, car cette démarche facilite le travail de tous et tout le monde en ressort plus fort. J’aime aider mes collègues lorsqu’ils en ont besoin pour renforcer nos connaissances dans notre domaine, afin d’améliorer la qualité de notre service », expliquet-elle. Entre autres activités, elle est également en charge des questions relatives aux normes IsO et cherche des moyens d’optimiser les processus. haut en couleur Esslingen, 10 heures du matin. L’eau s’écoule le long d’un mur. Rolf Müller porte une combinaison de protection. Il pointe son pistolet vers un moteur à engrenages et tire. Une brûme grise s’en échappe. son bras suit la cadence et bientôt, le moteur à engrenages est entièrement recouvert de peinture. Le mur d’eau derrière le moteur absorbe le surplus de revêtement en lévitation. Les moteurs sont peints selon les souhaits des clients. Rouge, vert, jaune. Gris est la couleur par défaut. Rolf Müller est un professionnel du vernis. Avant, il peignait des voitures. Depuis plus de trois ans, il « enrobe » les moteurs à engrenages à Esslingen, à partir de 10 heures du matin. Pas de problème, Grzegorz est en route Où peut-on acheter les meilleures pièces détachées au prix le plus attractif ? Où doit-on expédier une pièce à réparer ? Quel est le trajet le plus rapide pour aller au centre ville chercher les billets d’avion ? Il faut poser la question à Grzegorz Ilski, chauffeur chez Danfoss Pologne. Il travaille chez Danfoss depuis 18 ans. À 10 heures du matin, il se fraye généralement un chemin dans les embouteillages de Varsovie pour expédier les affaires urgentes. Il a toujours le sourire et sa bonne humeur est communicative. Il est 10 heures passées, le téléphone de Grzegorz sonne. Un salarié de Danfoss avec une demande urgente. Pas de problème, Grzegorz est là. 182011-01-31T08:34:08+01:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=19http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=19Aucun souci à se faire avec Wang Eva ajuste les valves dans l’alcool Il est 10 heures dans le bâtiment L3 de Nordborg au Danemark et Eva Christensen a déjà fait la moitié de sa journée de travail. Elle vient d’apprendre à changer le bain d’alcool pour l’ajustement des valves T2 en laiton et elle sait maintenant le faire par elle-même. « Normalement, on remplace l’alcool si nécessaire, mais nous avons actuellement beaucoup de repasses, alors l’alcool est plus sale et il faut le remplacer plus souvent. Mais maintenant, je sais le faire toute seule », détaille-t-elle. Elle vide le bassin d’alcool et l’essuie avec un chiffon pour éliminer les saletés qui se sont accumulées au fond. Wang Xue fait le tour des bureaux de l’usine d’Anshan en Chine. Il est 10 heures et, comme d’habitude, ses collègues ont oublié de récupérer leur courrier à l’entrée principale. « Mes collègues oublient toujours de venir chercher leur courrier, même si je les ai appelés avant. J’ai toujours peur que cela ne cause du retard quelque part, alors je prends le temps à 10 heures de leur apporter le courrier ou de le placer sur leur bureau », explique Wang Xue, 26 ans, qui travaille chez Danfoss depuis 2008. Officiellement, elle est réceptionniste, mais son travail est loin de se résumer à cette seule tâche. En résumé, beaucoup de personnes comptent sur elle pour un certain nombre de missions concrètes à l’usine. Prendre de la hauteur À l’entrepôt Trata de Danfoss en slovénie, les salariés sont toujours très pressés, car ils doivent satisfaire tous les besoins de la production. Il est 10 heures du matin et Matjaz Pecavar va et vient sur son chariot élévateur pour récupérer du matériel stocké à 13 mètres de hauteur. Matjaz Pecavar, toujours aussi heureux de travailler dans les airs, affirme : « Quand on travaille dans un entrepôt, il faut être très précis lorsqu’on manipule la marchandise. Lorsqu’on travaille en hauteur, il faut être encore plus vigilant, car la moindre erreur peut avoir des conséquences énormes. » Matjaz Pecavar fait partie des cinq salariés qui travaillent en hauteur à l’entrepôt Trata de Danfoss. 192011-01-31T08:34:08+01:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=20http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=20Les Polonais le prouvent : les hommes peuvent eux aussi être multitâches Dans les entreprises de production, les fluctuations saisonnières sont généralement difficiles à gérer. Mais l’usine située près de Varsovie abrite plusieurs divisions et dispose d’un large panel d’employés capables de passer d’une ligne de production à une autre. Cela procure une meilleure productivité, évite les licenciements et est synonyme de salaires légèrement plus élevés. PA R N I E L s C h R . L A R s E N Tomasz Gwardiak travaille depuis onze ans, dans l’usine Danfoss de Grodzisk, non loin de la capitale polonaise. Ces dix dernières années, il s’est familiarisé avec un grand nombre de postes de travail de l’usine. Pour lui, il est tout à fait naturel de se déplacer d’un poste à l’autre, sans tenir compte des divisions ou des lignes de produits. Tomasz n’est pas seul dans ce cas : 40 % des 700 employés de production de Grodzisk n’ont aucun problème à changer d’équipe. 20 % d’entre eux ont même obtenu le bonus de compétences maximum. Tomasz est de ceux-là. « Je détiens le plus haut niveau de compétences. Grâce au bonus de compétences, mon salaire est plus élevé, ce qui a une influence positive sur ma satisfaction au travail », affirme-t-il. Réduire les fluctuations saisonnières De nombreux types de lignes de production différents ont été mis en place dans l’usine de Grodzisk ces dernières années. Il existe aujourd’hui sept chaînes de valeur réparties sur trois divisions, sans compter Danfoss saginomiya, toutes réunies sous un seul toit. Il est ainsi possible de s’adapter aux importantes fluctuations saisonnières existant entre les lignes de production, à tel point que ces dernières se complètent les unes les autres. Par exemple, la haute saison pour les pompes à chaleur se situe entre la fin de l’été et l’automne, alors qu’au printemps et en été, les employés sont affectés à la production de pressostats. « C’est un énorme avantage pour nous, car nous pouvons redéployer certaines personnes d’un secteur de la production à un autre, au 202011-01-31T08:34:08+01:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=21http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=21facts Le système de salaires est conçu pour mettre l’accent sur les performances de l’équipe et la création de compétences chez les membres de l’équipe. Le salaire se divise comme suit : • Un salaire de base (environ 75 %) • Un supplément lié aux performances de l’équipe (environ 23 %), basé sur la productivité et le nombre de réclamations clients liées à des erreurs de production • Un bonus de compétences individuel (environ 2 %) lieu d’avoir à licencier des employés et à en engager d’autres », déclare Niels Damgaard hansen, le responsable du site. M. hansen est responsable de la mise en place du système de compétences. Par le passé, la tendance consistait à ne pas envoyer les meilleurs employés sur d’autres postes de travail. Les responsables censés les affecter à d’autres tâches préféraient les garder dans leurs équipes, mais l’impact n’en était pas globalement positif. « Nous avons décidé de faire quelque chose à ce sujet. Nous voulions créer un groupe d’employés extrêmement flexibles, formés dans plusieurs équipes. Il devait s’agir des employés les plus qualifiés, capables de s’adapter rapidement et d’acquérir les compétences nécessaires. » Le principe de la carotte La solution : une cartographie systématique des compétences de tous les employés de production, et la mise en place d’un bonus correspondant à ces compétences. Le bonus s’élève à un maximum de 2 % du salaire, mais cette « carotte », associée aux bénéfices inhérents au passage d’un poste de travail à un autre (diversité des tâches et des postes), est bien suffisante. « Pour moi, l’avantage principal est la diversité des tâches. En passant d’une équipe à une autre, j’ai la possibilité d’en apprendre davantage sur les produits et les processus de production. En outre, le bonus de compétences me motive à participer au roulement », affirme Tomasz Gwardiak. Le responsable du site n’ignore pas que tous les employés de production ne sont pas aussi enthousiastes que Tomasz par ce principe de roulement. Certains préféreraient ainsi rester à leur poste de travail habituel, dans l’équipe qu’ils connaissent bien. « Mais je pense qu’ils se sont habitués à ce système, et j’ai remarqué que certains se focalisent sur certaines compétences et réclament des possibilités d’évolution. La direction doit faire tout son possible afin de promouvoir les compétences interfonctionnelles. De cette façon, nous pourrons éviter les heures supplémentaires, les licenciements et les embauches. » 212011-01-31T08:34:08+01:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=22http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=22Ce que nous avons : des millions Ce que nous voulons : des candidatures étrangères La Fondation Fabrikant Mads Clausen a célébré son 50ème anniversaire en décembre avec un don de 1,3 millions d’euros. La plus grande partie de cet argent est allée à des associations danoises. La Fondation en appelle maintenant aux candidatures hors du Danemark. TEXTE : ANDERs MCCULLOCh E T JANUs FLAChs MADsEN 175 candidatures, soit deux gros classeurs : lorsque la Fondation Fabrikant Mads Clausen a célébré son 50ème anniversaire en faisant un don de 1,3 millions d’euros, elle n’avait que l’embarras du choix en termes de candidats. Parmi ceux-ci, seuls 21 projets n’étaient pas danois. Un nombre bien trop faible, a déploré le président de la Fondation, Peter M. Clausen. « Au cours des 50 premières années d’existence de la Fondation, nous pensions principalement au niveau local ; même si nous avons commencé à effectuer des dons à l’étranger, nous aimerions nous diversifier à l’international. Mais pour cela, il nous faut davantage de candidatures », explique-t-il. sur les 21 candidatures étrangères reçues pour cet anniversaire, deux associations se sont vu remettre de l’argent. La première, le Rakitna Youth health Center, près de Ljubljana, en slovénie, a reçu 67 000 euros pour le traitement des enfants et des jeunes présentant des problèmes psychologiques ou sociaux grâce à la thérapie équine assistée; il s’agit d’une forme de thérapie où les chevaux font partie intégrante du travail thérapeutique. Grâce à cet argent, le centre pourra achever la construction d’un manège équestre et ainsi aider un plus grand nombre de familles. « Les enfants ont souvent du mal à faire confiance à un thérapeute ou à parler de leurs problèmes ou de leurs angoisses. Les activités équestres leur permettent de s’ouvrir plus facilement. Par nature, les chevaux déchiffrent parfaitement le langage corporel et sont ainsi capables de savoir comment se sent le cavalier. Cela en fait des animaux parfaits pour un traitement thérapeutique », explique Romana Rasperger, la directrice du centre. Comme le montre parfaitement le Rakitna Youth health Center, de nombreux projets à travers le monde méritent d’être soutenus, explique Peter M. Clausen. Il insiste également sur la tradition de la Fondation consistant à doubler le montant récolté auprès des employés pour l’aide aux régions sinistrées. « Mais j’espère que nos employés pourront découvrir des projets encore plus intéressants, afin que nous puissions faire des dons à des organisations d’utilité publique dans les communautés locales de Danfoss hors du Danemark », encourage le président. 222011-01-31T08:34:08+01:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=23http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=23La Fondation offre une vie meilleure à des enfants mexicains L’association Altius Foundacion aide des familles issues des pays d’Amérique latine et des Philippines à sortir de la pauvreté, en offrant une éducation solide aux enfants et aux jeunes et en insistant sur la santé et le développement. En décembre, l’une de ses 35 écoles Mano Amiga a reçu 67 000 euros de la Fondation Fabrikant Mads Clausen. L’école est située à la périphérie de Monterrey, dans l’état du Nouveau León, au Mexique. L’argent reçu servira à la construction d’une nouvelle salle de sport couverte, afin que les quelques 900 élèves puissent pratiquer du sport toute l’année et que leurs parents puissent participer à des réunions et à des ateliers après les cours. Le concept Mano Amigo a également pour but d’aider les parents à construire un meilleur mode de vie. 21 000 élèves fréquentent les écoles de l’association, situées dans des régions pauvres et socialement défavorisées. 91 % des jeunes fréquentant le lycée grâce à cette association poursuivent ensuite leurs études. facts • La Fondation Fabrikant Mads Clausen a été créée le 24 décembre 1960 par le fondateur de Danfoss, Mads Clausen, après que des dons avaient déjà été faits pendant des années à des associations situées dans la région de l’usine de Nordborg. • Depuis 1960, l’équivalent de 47 millions d’euros ont été distribués. Des chevaux au secours des enfants et des jeunes traumatisés. Un père violent, une soeur décédée, une mère malade. Les enfants et les jeunes du Rakitna Youth health Center ont des vies tellement brisées qu’ils risquent de développer des troubles de l’alimentation, un état dépressif ou anxieux, ou de se replier complètement sur eux-mêmes. Comment aider ces enfants et ces jeunes ? Un centre slovène près de Ljubljana fournit une partie de la réponse. Ce centre a développé une grande expertise dans le domaine de la thérapie équine assistée. À la base de cette thérapie se trouve le principe selon lequel l’estime de soi est renforcée lorsqu’un jeune se voit confier la responsabilité d’un cheval. De plus, la compagnie du cheval permet d’améliorer la compréhension de son propre corps et de déterminer lorsqu’une action est agréable ou non. À l’occasion de l’anniversaire de la Fondation Fabrikant Mads Clausen, le centre a reçu la somme de 67 000 euros. Ce don signifie que le centre pourra désormais aider un plus grand nombre d’enfants et de jeunes à oublier leurs problèmes. Le centre, fondé il y a 80 ans, était à l’origine un lieu de loisirs pour les enfants souffrant de maladies respiratoires chroniques. Depuis 2007, il s’occupe également d’enfants et de jeunes présentant des problèmes sociaux ou psychologiques. Aujourd’hui, 500 enfants passent par le centre chaque année ; parmi eux, 300 bénéficient de thérapie équine assistée. Les enfants ont souvent du mal à faire confiance à un thérapeute ou à parler de leurs problèmes ou de leurs angoisses. Les activités équestres leur permettent de s’ouvrir plus facilement Romana Rasperger ” 232011-01-31T08:34:08+01:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=24http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=24http://portal.danfoss.net/pages/insite.aspx Au Groenland, la calotte polaire est en train de fondre. Que faire ? Troels h. Petersen, président de Danfoss Power Electronics : J’ai récemment lu dans le journal que plus de la moitié de la deuxième plus grande mer de glace du monde, au Groenland, est en train de fondre. L’expert climatique Jason E. Box, du centre de recherches Byrd Polar de l’Université de l’Ohio, aux États-Unis, affirme que cette énorme calotte polaire a davantage fondu cette année que depuis 1873. Ces informations inquiétantes donnent une toute nouvelle dimension au slogan de Danfoss : « Making modern living possible » (Faciliter la vie moderne). Nous ne deviendrons pas la première entreprise sur le climat et l’énergie en un jour. Cela prendra du temps. Les différents départements marketing de Danfoss font tout leur possible pour promouvoir l’entreprise en tant que société respectueuse du climat et de l’énergie, nos équipes de vente relaient le message à nos clients et nos ingénieurs R&D apprennent à mieux connaître nos clients afin de développer les solutions climat et énergie. Malgré tout cela, je suis persuadé que nous pouvons faire encore plus. Quelles sont vos propositions visant à promouvoir Danfoss en tant qu’entreprise respectueuse du climat et de l’énergie ? Jamee Devlin : Je ne pense pas que modifier notre slogan de « Faciliter la vie moderne » en « Faciliter la vie durable » soit irréaliste ou inenvisageable. Je vois cela comme une déclaration d’intention de la direction : l’énergie et le climat constituent une partie extrêmement important de la stratégie d’entreprise de Danfoss, ainsi qu’une ligne directrice pour les employés. Nous devons encourager les employés à penser à la durabilité dans tout ce que nous faisons, de notre façon de travailler à nos bureaux, en passant par la conception des produits. En ce qui concerne le R&D, nous pouvons améliorer l’intérêt pour la durabilité en adaptant les analyses de longévité, ainsi que les principes d’éco-conception. Faisons entrer cette notion dans le processus de prise de décision. Les compétences doivent d’abord être développées et testées à petite échelle. Rendons la tâche plus facile au marketing ! Niels Bjerregaard : Aujourd’hui, le problème n’est plus une question de « possible ». N’importe qui peut rendre cela possible. La véritable question est : peut-on rendre cela durable ? Adoptons un nouveau slogan : Danfoss, faciliter la vie durable ! Troels h. Petersen : Vous avez raison de dire que le climat et l’énergie doivent devenir partie intégrante de notre culture d’entreprise. Nous devons nous plonger dans l’ « aventure » de la durabilité. C’est le seul moyen de nous assurer que nous encourageons les bonnes idées, les bonnes attitudes et les offres les mieux adaptées à nos clients. Mais nous ne devons pas oublier que plusieurs de nos clients ne seront sensibles à cette philosophie que si elle s’accompagne Uffe Borup : Je suis d’accord, la durabilité est la clé des solutions futures en termes de climat et d’énergie. Nous devons entamer la transition dans les mentalités et les actions. Nous DEVONs prendre cette direction et montrer le chemin. Notre activité n’en deviendra que meilleure. Promouvoir Danfoss en tant qu’entreprise tournée vers l’énergie et le climat est un point fondamental. Mais cela ne se fera pas grâce au seul marketing. Il nous faudra assimiler cette notion afin de l’injecter dans l’ADN de Danfoss, en nous fondant sur notre héritage et la fierté qu’évoque celui-ci. d’avantages économiques.2011-01-31T08:34:08+01:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=25http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=25PA R J A N U s F L A C h s M A D s E N Plusieurs millions d’euros économisés grâce à notre nouveau système de banque interne Grâce à un nouveau système informatique, les sociétés Danfoss peuvent maintenant effectuer des transactions internes sans passer par les banques pour gérer les paiements. Ainsi, la sécurité est renforcée, 4 millions d’euros sont économisés chaque année et le risque d’erreurs est réduit. Une visite à la banque peut rapidement coûter cher. Que vous souhaitiez faire un virement, une avance de trésorerie ou convertir des devises, il vous faut toujours payer des intérêts ou des frais. Plusieurs sociétés Danfoss se retrouvaient également dans cette situation à chaque fois qu’elles effectuaient des échanges entre elles. L’argent allait d’une société Danfoss à l’autre en passant toujours par la banque. Cette dernière gagnait donc de l’argent à chacune de ces transactions. Voilà qui a changé maintenant grâce au nouveau système de banque interne Danfoss (DFIB) tenu par le service Trésorerie de l’entreprise, qui contrôle le flux de trésorerie de Danfoss et prête de l’argent pour chaque opération, en fonction des besoins. La nouvelle banque interne est fonctionnelle depuis début octobre. Elle a été mise en place après qu’une analyse de cas ait permis d’identifier ce potentiel, il y a environ un an. « Le flux de trésorerie entre les sociétés Danfoss concernées par le projet atteint au moins 2 milliards d’euros par an ; les sommes que nous payions en intérêts et frais aux banques étaient énormes. Il y avait les intérêts sur les avances de trésorerie, les frais liés aux virements et aux conversions de devises », précise le trésorier adjoint Palle Dedenroth. Il prévoit que Danfoss économisera environ 4 millions d’euros par an grâce au nouveau système de banque interne et signale que le risque d’erreurs et d’abus sera également réduit. Avant, les comptables de chaque société Danfoss vérifiaient chaque paiement. Désormais, ils ne s’occupent que des paiements complexes. En accord avec « Core & Clear » Ce projet de système de paiement a démarré avant le lancement du « Core & Clear ». Toutefois, la nouvelle banque interne s’intègre parfaitement dans cette nouvelle stratégie Danfoss. « Le fait que le système soit en accord avec la stratégie « Core & Clear » est un avantage supplémentaire. Les sociétés Danfoss partageront en effet le même moyen de transfert d’argent et seront ainsi encore plus proches du but final : ne faire qu’un. Nous simplifions en même temps le système entier de paiement et donc, d’une certaine manière, nous diminuons la complexité de notre organisation », explique le vice-président de la Trésorerie du groupe, Flemming Aaskov Jørgensen. facts • Le nouveau système a été élaboré en collaboration avec Global services et le service informatique. Jusqu’à présent, il a été mis en place dans 75 sociétés dans 36 pays et des comptes ont été ouverts dans 19 devises. Entre le début du mois d’octobre et le 6 décembre, 148 750 paiements ont été effectués, 214 millions d’euros ont été déposés et 362 millions d’euros ont été alloués en prêts. • Le système n’est utilisé que par les sociétés qui se servent de sAP, qui appartiennent au secteur Climat et Energie et qui ne sont pas soumises à des restrictions de devises. En 2011, le système sera élargi aux paiements externes. 252011-01-31T08:34:08+01:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=26http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=26People Ligne téléphonique dédiée à l’Ethique : maintenant, votre contact est anonyme Désormais, si vous constatez que votre supérieur ou un collègue enfreint les règles de Danfoss, vous pouvez contacter la ligne téléphonique dédiée à l’éthique de manière anonyme. PA R A N D E R s M C C U L L O C h Avec près de 21 000 salariés, on pourrait s’attendre à 120 cas par an. C’est en tout cas ce que montrent les chiffres des autres entreprises. Mais dans les faits, seulement 16 à 35 signalements sont communiqués chaque année à la ligne téléphonique dédiée à l’éthique de Danfoss. C’est pourquoi les salariés ont maintenant la possibilité de contacter cette ligne téléphonique de manière anonyme lorsqu’ils surprennent l’un de leurs collègues en train de voler une boîte de thermostats ou quand ils découvrent que leur responsable est de mèche avec un fournisseur. « Le faible nombre de signalements nous laisse penser que nous passons à côté de cas importants car les salariés n’osent pas agir. On nous a dit qu’il s’agissait d’un problème spécifique aux sociétés où tout le monde se connait. C’est la raison pour laquelle nous allons désormais autoriser les signalements anonymes», explique le responsable de la sécurité de l’entreprise, Ken Blæsbjerg Graversen, qui, en collaboration avec le responsable de l’image, Ole Daugbjerg, forment le comité d’éthique du groupe en charge d’enquêter sur les cas de possible infraction aux règles. La ligne téléphonique dédiée à l’éthique offre aux salariés la possibilité de dénoncer des entorses aux directives éthiques de Danfoss sans impliquer leur supérieur immédiat, soit parce qu’ils ne lui font pas confiance, soit parce que c’est justement leur responsable qui enfreint le règlement. Depuis la mise en place de la ligne en 2008, la plupart des signalements concernent des sites européens. En 2008, 17 signalements sur les 24 enregistrés ont été déposés par des salariés européens et la majorité des cas portaient sur des vols ou des conflits d’intérêt. En 2009, le nombre total de signalements est tombé à seulement 16. Au lancement de la ligne téléphonique dédiée à l’éthique, les dénonciations anonymes n’ont pas été autorisées car, entre autres, l’anonymat ne pouvait être garanti pendant le déroulement de la procédure. Il peut désormais l’être. Parallèlement, on a craint de fausses accusations. « Vous ne pouvez jamais totalement l’empêcher. Mais le nouveau code d’éthique précise qu’une personne de bonne foi n’a aucune inquiétude à avoir. Et inversement, vous avez toutes les raisons d’être inquiet si vous colportez une dénonciation calomnieuse. Nous ne le tolèrerons pas », insiste Ken Blæsbjerg Graversen. facts • Les infractions peuvent être signalées à la ligne téléphonique dédiée à l’éthique par courrier électronique ou par téléphone. Les coordonnées sont mentionnées sur ethics.danfoss.com. • Le comité d’éthique de Danfoss est également souvent sollicité par un responsable ou un salarié dans le doute et qui cherche à obtenir des réponses aux questions qu’il se pose. 262011-01-31T08:34:08+01:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=27http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=27Danfoss assainit le chauffage russe Les Russes emménageant dans des bâtiments neufs vont alléger leur facture de chauffage pendant l’hiver tout en réduisant leur empreinte carbone globale. Telle est la vocation d’un accord de coopération signé en octobre entre Danfoss et Renova stroyGroup, le plus grand promoteur immobilier de Russie. Danfoss et Renova stroyGroup coopèreront afin que le secteur de la construction russe utilise des solutions de chauffage plus économes en énergie dans les bâtiments neufs. Chaque année, la Russie construit 60 millions de m² de surfaces neuves. « Vous mettez la barre encore plus haut » Au terme de plus de six mois de travail acharné, l’équipe VLT® LiqCool a remporté en décembre, la première place du concours « Man on the Moon » grâce à son idée d’utiliser du réfrigérant à la place de l’air pour refroidir les variateurs de fréquence. « Vous mettez la barre encore plus haut », a déclaré Niels B. Christiansen, le PDG de Danfoss, au nom du jury. Les finalistes de la compétition cette année se sont particulièrement distingués. Niels B. Christiansen s’est félicité du fait que les équipes aient parfaitement combiné, dans le cadre de leurs projets, différents produits Danfoss ainsi que des produits de Danfoss et sauer-Danfoss. De cette manière, ils ont maintenu « l’innovation au centre », l’un des piliers de la stratégie Core & Clear. Des solutions précises Il existe une énorme réserve de solutions efficaces en énergie encore inexploitées dans le cadre de la lutte contre le changement climatique, mais elles nécessitent une volonté politique. C’est en tout cas le message qu’a adressé Danfoss aux grandes entreprises, aux protagonistes de la finance et aux leaders politiques réunis à l’occasion du sommet mondial sur le climat. Cette manifestation s’est déroulée en décembre à Cancún au Mexique en association avec la 16ème conférence de l’ONU sur le changement climatique. En tant que principal mécène de ce séminaire de deux jours, Danfoss a été représenté par plusieurs intervenants. Assemblée Générale annuelle de Danfoss A/S L Assemblée Générale annuelle de Danfoss A/s se tiendra à 16 heures, le 29 avril 2011, au centre Nordals Idrætscenter, à Nordborg, au Danemark. Ordre du jour • Rapport du Conseil d’Administration sur les activités de l’entreprise au cours de l’année écoulée. • Présentation et approbation du rapport annuel de l’entreprise. • Décision relative à l’utilisation des bénéfices ou à la compensation des pertes. • Élection du Conseil : tous les membres du Conseil élus lors de la réunion des actionneurs sont éligibles. • Élection de l’auditeur • Propositions soumises • Toute proposition du Conseil ou des actionnaires. Les actionnaires peuvent bien entendu poser leurs questions au Conseil lors de l’Assemblée Générale annuelle, mais seules les propositions soumises avant le 1er mars 2011 seront incluses à l’ordre du jour final et par conséquent étudiées puis votées lors de l’Assemblée Générale annuelle. Veuillez envoyer vos propositions à l’adresse suivante : The Danfoss A/s Board, c/o Anders stahlschmidt, Danfoss A/s, A 640, 6430, Nordborg, Danemark. 272011-01-31T08:34:08+01:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=28http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/FR/2011/GlobalDanfossNo12011/?Page=28Danfoss around the world Bulgarie Le début d’une nouvelle ère Lorsque la production de Danfoss heating solutions, en Bulgarie, a fêté son 10ème anniversaire, elle a reçu un cadeau pour le moins difficile à emballer : une usine flambant neuve de 2 400 m². Près de 35 invités ont fêté l’inauguration des nouveaux locaux ; l’usine bulgare emploie désormais 76 employés de bureau et ouvriers. Dorénavant, la production est rassemblée sous le même toit alors que l’usine était auparavant répartie sur plusieurs petits bâtiments. Chine À la conquête du far West Le groupe Danfoss est déjà présent dans plusieurs grandes villes à l’ouest de la Chine, mais il possède désormais des bureaux à l’extrême ouest, à Urumqi, la capitale de la région autonome de Xinjiang Uygur, où quatre salariés se concentrent pour le moment sur les produits électroniques d’alimentation électri- que et de chauffage. Ces dernières années, la région de Xinjiang a connu un boom économique. son PIB a plus que doublé entre 2004 et 2009. La région de Xinjiang est réputée pour ses fruits et ses grandes réserves de minerais et de pétrole. L’extraction du gaz et du pétrole est en plein essor. Un gazoduc traverse d’ailleurs le pays d’ouest en est jusqu’à shanghai. Danemark L’outilleur fête ses 50 ans au sein du groupe De la musique et beaucoup de cadeaux : l’outilleur Gerhard Matzen, de Nordborg, au Danemark se souviendra longtemps de la fête organisée pour ses 50 ans chez Danfoss, entouré d’une soixantaine de membres de sa famille, amis et collègues. Il est le premier ouvrier à passer ce cap chez Danfoss. Niels B. Christiansen, le PDG de Danfoss, Bitten Clausen, membre honoraire du conseil d’administration, et Jørgen M. Clausen, le président de Danfoss, se sont joints à la fête. Gerhard Matzen a reçu la médaille du mérite de la reine Marguerite II du Danemark et a, de surcroît, été invité à rencontrer la reine. 282011-01-31T08:34:08+01:00