http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/RSS.ashxDanfoss Group Global PagesFri, 23 Apr 2010 10:17:34 +0200http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=1http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=1MAKING MODERN LIVING POSSIBLE Jahresbilanz 2009 • Core & Clear weltweit • Die neue Strategie aus polnischer Sicht • Arvika verdoppelt Produktivität • CO2 hält Steaks kalt 2/2010 | A Stakeholder Publication | German edition2010-04-23T10:17:34+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=2http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=2Published by Danfoss A/S Total number printed: 23,900 Address: Danfoss A/S, L24-212 DK-6430 Nordborg globaldanfoss@danfoss.com Responsible: Ole Daugbjerg Editor: Niels Chr. Larsen Prepress: Christa Hartmann Photographer: Glenn Simonsen Print: Laursen Grafisk A/S Published in Danish, English, French, Spanish, Polish, Slovenian, German, Chinese, Slovakian and Russian. Printed with vegetable colours on environmentally approved paper. Reproduction only by permission of the Editor and always with acknowledgement to Global Danfoss Global Danfoss April 2010 4 CoRE & ClEAR wElTwEiT. Strategie rund um den Globus präsentiert. 7 AuS PolniSChER SiChT. Fünf Mitarbeiter über die Strategie. 8 CoRE & ClEAR iST EinE wAChSTumSSTRATEGiE. Management und Mitarbeiter in der Videokonferenz. 13 ES GibT mEhR AlS EinEn wEG zum ERfolG. Nis Storgaard über „Nicht-Kern“. 15 im inTRAnET GESEhEn. Das Beste aus dem Danfoss Intranet. 16 ARvikA vERDoPPElT PRoDukTiviTäT. Schweden setzen ein Zeichen. 18 Co2 hälT DiE STEAkS kAlT. Supermarktkette nutzt CO2 . 20 JAhRESbilAnz 2009. Acht Seiten über Danfoss 2009. 27 PoSTkARTEn. Grüße und Neues von Danfoss Mitarbeitern. 28 Danfoss wElTwEiT. 22010-04-23T10:17:34+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=3http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=3Leader Zwei Seiten der Medaille Von Nis Storgaard, CDO Zu Jahresbeginn führten wir die neue Strategie Core & Clear ein. Kurz gesagt, geht es darum, unser Handeln und unsere Investitionen gezielt auf die Bereiche auszurichten, in denen wir die höchste Wertschöpfung erzielen. Der erste Schritt war, die Betätigungsfelder des Konzerns in Kern- und Nichtkerngeschäftsbereiche auseinander zu dividieren. Seitdem diskutieren wir primär über den Kern und wie wir ihn erfolgreich machen können. Das ist normal, zumal genau das der Zweck der Strategie ist. Dennoch, auf meiner Tour durch den Konzern, um Core & Clear zu erläutern, wurde ich viel gefragt zum Thema „Nichtkern“, zu unseren Entscheidungsgrundlagen und zur Zukunft. Wollen wir die neue Strategie richtig verstehen, sind das wichtige Fragen, die alle angehen, nicht nur diejenigen, deren Unternehmen nicht zum Kern gehört. Kern und Nichtkern sind zwei Seiten derselben Strategie. Bei Core & Clear geht es darum, in der Zukunft den bestmöglichen Rahmen für Erfolg und Wachstum zu finden und das in allen Bereichen von Danfoss. In Zeiten der Hochkonjunktur haben wir uns breit aufgestellt. Gleichzeitig häuften wir einen Schuldenberg an, der, obwohl nicht bedrohlich, unseren Spielraum einengt. Im Moment sind wir nicht in der Lage, alle unsere Geschäfte selbst zu finanzieren, weshalb wir Prioritäten setzen müssen. Konkret geht es um Household Compressors, Appliance Controls, Gearmotors und Water Controls. Wir beschlossen, dass diese außerhalb von Danfoss konsolidiert werden müssen. Möglich sind Joint Ventures oder deren Verkauf. Wir suchen schlicht den am besten geeigneten Eigner, dessen Investitionen oder Kompetenzen diesen Geschäftsfeldern den größtmöglichen Erfolg bringen. Das ist unternehmerisch optimal, sowohl für die Firmen und ihre Mitarbeiter, wie auch für den Konzern, der sich dann konsequent auf sein Kerngeschäft konzentrieren kann. Natürlich garantieren weder der Verkauf noch Joint Ventures den wirtschaftlichen Erfolg. Auf der anderen Seite ist sicher, dass von einem „weiter so“ keiner profitiert. Deshalb geben wir die Unternehmen frei und bieten so die Möglichkeit für zukünftiges Wachstum und Gewinn, auch wenn die Zukunft außerhalb des Konzerns liegt. ” In Zeiten der Hochkonjunktur haben wir uns breit aufgestellt 32010-04-23T10:17:34+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=4http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=4Core & Clear weltweit2010-04-23T10:17:34+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=5http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=5Die Mitglieder des Danfoss Management Teams, das „Danfoss Group Committee“, reisten im Februar um die Welt, um im Sinne des Wortes den Mitarbeitern von Angesicht zu Angesicht die neue Strategie Core & Clear zu erläutern. Die wurde im Januar im gesamten Konzern eingeführt. Alle Beschäftigten erhielten die Möglichkeit, Fragen zu stellen. Fast 100 Veranstaltungen wurden durchgeführt. An den Standorten mit nur wenigen Mitarbeitern übernahmen es die Führungskräfte aus Verkauf oder Werkleitung, die neue Danfoss Strategie zu präsentieren.2010-04-23T10:17:34+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=6http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=6Cezary Jadczak Leiter von „ON/OFF“: „Für meinen Bereich bedeutet die neue Strategie mehr Verantwortung bei der Vorbereitung von Investitionen, indem wir genau wissen müssen, was wir möchten. Sie legt den Schwerpunkt auf Qualitätsverbesserungen durch eine höhere Genauigkeit bei der Problemlösung und eine bessere interne Kommunikation in Form einer präzisen Definition unserer Erwartungen. Core & Clear ist eine echte Herausforderung in Bezug auf die Verkleinerung unseres Produktspektrums. Dies, zumal es uns bisher schon nicht gelang, unsere Kunden davon zu überzeugen, dass dies der richtige Weg ist und notwendig, um auf allen Gebieten perfekt zu werden. marzena laska CC Montage „Seit ich bei Danfoss arbeite, wird mir gesagt, das Wichtigste sind Qualität und Kunde. Aber ich bin überzeugt, dass man in dieser Hinsicht noch einiges verbessern kann. Wir sind gute Mitarbeiter und jeder von uns gibt sein Bestes. Es ist kein Problem, die hohe Qualität unserer Produkte aufrechtzuerhalten. Fürchte ich mich vor Core & Clear? Ich war bekümmert, dass man Danfoss Unternehmen, die nicht profitabel sind, schließt. Ich hatte Angst, dass meine Kollegen und ich den Arbeitsplatz verlieren. Allerdings waren wir uns sicher, dass die polnische Fabrik und ihre einzelnen Sparten hoch profitabel sind.“ Jarosław Strzelczyk Direktor von PLFHE: „Eines der Hauptthemen ist die Konzentration auf die Kerngeschäftsbereiche, die sich einer starken Position und eines hohen Wachstumspotenzials erfreuen. Meiner Meinung nach wird dies zu den größten Umwälzungen im Konzern führen. Ein erheblicher Teil an Geschäftsfeldern wird verkauft. Gleichzeitig unterstützt dies die Entwicklung der anderen Sparten, denn Danfoss kann nun mehr Zeit und Geld in diese investieren. Core & Clear entspricht völlig meiner Einstellung, weil die Strategie nach der Regel funktioniert „wenn du was anpackst, sei der Beste der Welt“. Ich bin überzeugt davon, dass innerhalb der kommenden fünf Jahre die Position von Danfoss sehr viel stärker werden wird.“ 62010-04-23T10:17:34+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=7http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=7marta michalak KAV-Montage „Alle Mitarbeiter tun ihr Bestes. Sie kennen ihre Verantwortung gegenüber ihrer Arbeit. Die jetzige Strategie erinnert uns nur an die wichtigen Eigenschaften eines Weltmarktführers, wie Qualität, Pünktlichkeit und Flexibilität mit Blick auf den Kunden. Ich habe den Eindruck, dass viele das nicht verstehen und daher Angst vor den Maßnahmenplänen von Danfoss haben. Die Veranstaltungen mit den Mitarbeitern und die Präsentation der Ergebnisse waren notwendig. Aber es ist die Motivation durch die Führungskräfte, die uns die gesteckten Ziele erreichen lässt.“ Aus polnischer Sicht Zwei Informationsveranstaltungen wurden in Grodzisk Mazowiecki, Polen, zu Core & Clear durchgeführt. Die Divisionsleiter Kim Christensen und Kjeld Stærk besuchten das Werk, um die neue Strategie zu erläutern. Wir befragten einige Mitarbeiter zu ihrer Meinung dazu. Von MałGorZata ChruSCIel unD Beata MIChalaK Photo: MałGorZata ChruSCIel michał Górski Produktionstechniker bei MCG: „Für unser Werk bedeutet die Strategie, Danfoss zu stärken, neue Investitionen, verbesserte und modernisierte Produktionsabläufe, wie auch organisatorische Veränderungen, mit dem Zweck die Leistungsfähigkeit zu steigern. Mit einer kontinuierlichen und starken Betonung der Qualität sollte die Strategie zu höherem Absatz führen.“ 72010-04-23T10:17:34+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=8http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=8Core & Clear ist eine Von lene Ilsøe nielsen und niels Chr. larsen unzählige Besprechungen wurden abgehalten, artikel in Global Danfoss, im Intranet und in der dänischen Presse veröffentlicht, die neue Strategie diskutiert und von allen Seiten beleuchtet. aber wie reagieren die Beschäftigten darauf? Wir fragten fünf Mitarbeitervertreter, um die Befindlichkeiten zu sondieren und präsentierten das ergebnis dem topmanagement.2010-04-23T10:17:34+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=9http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=9e Wachstumsstrategie Was antworteten die Betriebsräte? Die Strategie ist notwendig, aber die leute haben angst, den arbeitsplatz zu verlieren. Und was erwiderte das Management? Das müssen sie nicht. Core & Clear ist keine Kündigungsstrategie und wir haben das Schlimmste hinter uns. Lesen Sie auf den folgenden Seiten, was bei dem Treffen zwischen den Betriebsräten, CEO Niels B. Christiansen und Divisionsleiter Troels Petersen herauskam.2010-04-23T10:17:34+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=10http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=10Core & Clear enthält viele gute Gedanken und ganz generell reagieren die Mitarbeiter positiv. aber die angst vor dem arbeitsplatzverlust war ebenfalls ein beherrschendes thema, als die Mitarbeiterrepräsentanten Brasiliens, Chinas, Dänemarks, Finnlands und Frankreichs anfang März an einer Videokonferenz mit dem Management teilnahmen. Die positivsten rückmeldungen kamen aus Brasilien. hier wurde von Zuspruch und offenen Dialogen mit den Führungskräften berichtet. lPM in Finnland war das negativbeispiel. Das unternehmen verlor über ein Drittel seiner arbeitsplätze und mit den Worten des Betriebsrats gesprochen, „tut es sich schwer mit Core & Clear“. Das schlimmste Jahr, das Danfoss bis jetzt erlebte, wirkt immer noch nach und die Menschen haben die letztjährigen entlassungen nicht vergessen. arno Knöpfli aus Dänemark sagte, die Kollegen räumen ein, dass aufgrund der ausufernden Finanzkrise gehandelt werden musste und sie denken, dass der alte Vorstand wohl nicht zu solch resoluten und zügigen Maßnahmen gegrif- fen hätte, wie es der derzeitige mit Core & Clear tat. „aber sie vermissen das Menschliche an der Strategie und fragen, wie das zusammenpasst und was sie tun können, um Core & Clear zu sein? Sie möchten ihren Wert als Mitarbeiter erhalten und steigern, aber sie brauchen orientierungshilfe. und es ist für sie schwierig zu erkennen, was die lücke füllt, die durch die verlorengegangenen Produkte und aufgaben entstand.“ Troels Petersen: „Das ist eine sehr schwierige Frage. Core & Clear hängt vom einzelnen Mitarbeiter ab. aus meiner Sicht ist es wichtig, dass wir mehr Innovation in unsere tägliche arbeit einbinden und es ist essenziell, dass die Mitarbeiter ihre „Beschäftiungsfähigkeit“ permanent erhöhen. In diesem Zusammenhang ist das Danfoss Business System ein fantastisches Mittel, das in den letzten Jahren den ausbildungsstand beträchtlich erhöhte.“ Niels B. Christiansen: „Core & Clear ist keine abbaustrategie. es geht um Investitionen, um das unternehmen aufzubauen und um mehr Flexibilität in der organisation. „Kernmitarbeiter“ können beruhigt sein, wir stecken Geld in ihr Geschäft. Ich verstehe, dass die Sparten, die nicht zum Kern gehören, verunsichert sind. aber vielleicht werden sie in einem neuen unternehmen und auf lange Sicht profitabler. Mari Kohvakka aus Finnland: „Bei der Strategie geht es um Klarheit, aber unser Geschäft ist sehr komplex und die organisationsstruktur weit entfernt von klar.“ Niels B. Christiansen: „eine Zeit lang mag die realität scheinbar nicht mit dem Gesagten übereinstimmen. Wir haben unsere Führungskreise von 28 auf 10 reduziert. Das schafft insgesamt mehr Klarheit und ist unkomplizierter, auch wenn dies für Sie zunächst nicht so aussieht. Ich hoffe, dass Sie in einem Jahr sagen werden: „nun sehe ich, dass die Dinge ein- 102010-04-23T10:17:34+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=11http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=11facts Die fünf Mitarbeiter sind Mitglieder des EICF, einem internationalen Beratergremium, dem Danfoss Betriebsräte aus 37 Ländern angehören. Sein Zweck ist es, einen offenen und konstruktiven Dialog zwischen Management und Mitarbeitern zu fördern und deren Einblick in die laufende Entwicklung des Unternehmens zu verbessern. ” ist ein gutes Wachstumsgeschäft, aber es passt nicht in die Strategie von Danfoss. Water Valves wird von einem anderen eigentümer profitieren und dort zum Kern werden. Wir waren ehrlich, indem wir gesagt haben, wie es ist. Die leute müssen sich nicht fürchten. Wir werden eine neue heimat für Water Valves finden. “ Troels Petersen: Was und was nicht zum Kern gehört, ist ein schwieriges thema. natürlich sind die Mitarbeiter von Bauer nicht glücklich über Core & Clear, während Power electronics sagt, dass es die richtige entscheidung war. es gibt immer licht und Schatten. auch Fremdvergabe ist ein extrem wichtiger aspekt. Wir haben immer gemeint, wir könnten alles besser, aber ich glaube nicht, dass wir den Mitarbeitern damit einen Gefallen getan haben. Das ergebnis war, dass man sich immer mehr vom Kern entfernte und der Marktwert sank. aber ich finde es auch wichtig zu unterstreichen, dass sie deswegen nicht auf der Straße stehen. Sie sind weiter bei Danfoss angestellt, bis ihre Firma einem anderen unternehmen gehört. Fortsetzung auf der nächsten Seite Niels B. Christiansen, CEO. „Wir räumen ein, dass etwas Durchgreifendes geschehen musste, und dass der alte Vorstand nicht so resolut und zügig gehandelt hätte.“ Arno Knöpfli, Vorsitzender des EICF, Dänemark. „Die Dinge sollten nicht vermischt und Core & Clear als schlechte Strategie beurteilt werden. Das Jahr war schlecht.“ facher wurden“. aber wir können nicht alles am ersten tag erreichen.“ Troels Petersen: „es ist nicht alles in ein oder zwei Wochen behoben, aber die Grundlagen sind geschaffen. Ich weiß, dass sich in russland jede abteilung selbst die Frage stellt, was Kerngeschäft für sie bedeutet. Meine optimistischste annahme ist, dass es drei bis vier Monate dauert, bis Übersichtlichkeit an den Standorten erreicht ist. Kunden und ihre anforderungen zu bedienen, muss uns schnellstens in Fleisch und Blut übergehen.“ Vincent Frey aus Frankreich: „Ist es möglich, Verlagerungen und Verkäufe über das Jahr zu verteilen, statt alles auf einmal durchzuziehen? Die leute sind stark verunsichert, was Global Services als nächstes tut.“ Niels B. Christiansen: „Wir haben offen gesagt, was nicht zum Kern gehört und der Mehrheit gab dies Sicherheit. Ich vermute, dass Sie auf Water Valves abheben. Das 2009 war ein hartes Jahr. Von 190 Mitarbeitern blieben 120. Wir sorgen uns, was passiert und Core & Clear wurde nicht allzu viel Beachtung geschenkt. Mari Kohvakka, Assistent, Technische Dokumentation, Finnland. 112010-04-23T10:17:34+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=12http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=12” Arno Knöpfli: „richtig, aber die leute können nicht bestimmen, wo sie landen. und noch etwas. Sie sagen, dass in Kerngeschäftsbereichen Beschäftigte sich sicher fühlen können. aber das schützt nicht vor Verlagerung. Viele arbeitsplätze sind von nordborg nach Polen abgewandert und blieben unbesetzt. oder mit den Worten eines Kollegen: „Vor einigen Jahren konnte ich die leute singen hören. nun ist es ruhig und du spürst die angst“. es ist die angst, den arbeitsplatz zu verlieren.“ Niels B. Christiansen: „es würde auch nicht viel gesungen, hätten wir nichts unternommen. Das bestimmende Gefühl ist, dass wir das Schlimmste hinter und haben. 80 bis 90 Prozent der leute sind noch da. nach dem rückschnitt kommt der austrieb.“ Troels Petersen: „es ist auch bekannt, dass wir mit ländern mit anderem Kostensockel konkurrieren. Wir können keine permanente Beschäftigung versprechen, aber eine für alles offene Diskussion. Was wird neu sein, was bremst und was ist erforderlich? Verlagerungen sind teil der realität. Das ist auch dazu geeignet, uns beim treffen weitreichender entscheidungen sowie beim aufbau einer dynamischeren arbeitsumgebung besser werden zu lassen.“ Niels B. Christiansen: „es ist auch wert, darauf hinzuweisen, Verlagerung geschehen primär lokal. Ich räume die ungewissheit ein, aber insgesamt überwiegt das Positive. In den kommenden Monaten werden wir mehr erfreuliches sehen und können von nun an sicherer in unserer herangehensweise sein. Die Wirklichkeit ist nicht so schlecht, wie es einige heute gestellte Fragen suggerieren mögen. Ich finde es wichtig, dass die Dinge nicht vermischt werden, wie zum Beispiel die Beurteilung von Core & Clear als schlechte Strategie. Das Jahr 2009 war schlecht.“ Rinaldo Sanches Fernandes, Werkleiter, Brasilien. Vincent Frey, Techniker, Frankreich. Troels Petersen, Divisionsleiter. „Wir hören Schauergeschichten, dass einige Bereiche nicht sicher sind und verlagert werden sollen. Das Gefühl ist, dass wir nicht allzu viel über die Zukunft wissen.“ Victor Dai, Zentrallager, Versandleiter, China. „Wir sehen uns keinen großen Problemen gegenüber und führten einen offenen Dialog mit unseren Vorgesetzten über die neue Strategie.“ „Wir wissen, dass manches geschlossen oder verkauft werden muss und wir sind begierig zu erfahren, was zukünftig für unsere Aufgaben wichtig ist.“ “Es ist wichtig, dass die Mitarbeiter kontinuierlich ihre „Beschäftigungsfähigkeit“ verbessern.“ 122010-04-23T10:17:34+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=13http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=13es gibt mehr als einen Weg zum erfolg Es kann aufwühlen, mit einer neuen Strategie konfrontiert zu werden, besonders wenn man plötzlich nicht mehr zum Kerngeschäft gehört. Es mag sich anfühlen, als würde man in die Ecke gestellt und wäre von allem ausgeschlossen. Für Nis Storgaard aber, Vorstandsmitglied sowie CDO und zuständig für den Bereich Danfoss Development, ist es mehr die Eröffnung neuer Möglichkeiten. Von ole Daugbjerg „Ich verstehe es, dass viele Mitarbeiter von Danfoss household Compressors, Danfoss Gearmotors, Danfoss appliance Controls oder Danfoss Water Controls Zeit brauchen, um die Botschaften zu verdauen, die die einführung von Core & Clear mit sich brachten. auf den ersten Blick mag es so aussehen, als würde Danfoss ihnen den rücken kehren“, sagt nis Storgaard, meint aber, dass man dies aber auch von einer anderen Seite aus betrachten kann. er hebt die tatsache hervor, dass die vier Geschäftsfelder bis jetzt teil des „Danfoss Development“ sind. Das gibt ihnen die Möglichkeit, völlig eigene Wege zum erfolg zu beschreiten, ein Spielraum, den Core & Clear erheblich erweiterte. „In den kommenden ein bis zwei Jahren durchleben die unternehmen bei Danfoss Development einen Prozess, der es ihnen ermöglicht, sich auf die Chancen zu konzentrieren, die sie haben, um Märkte und Produkte zu entwickeln. und vergessen Sie nicht, sie können dies, ohne rücksicht auf Danfoss nehmen zu müssen. es ist richtig, dass die Zukunft vermutlich andere Besitzverhältnisse oder allianzen mit sich bringt, aber das muss definitiv nicht schlecht sein“, sagt nis Storgaard. es gibt genügend Beispiele, die belegen, dass ein Geschäftsbereich auch in anderen organisationsstrukturen florieren kann, auch wenn Danfoss nicht direkt beteiligt ist und die absicht hat, dessen entwicklung weiter voranzutreiben. „Im Jahr 2003 wurde das DurchflussmesserGeschäft (Flow) an Siemens verkauft, weil wir erkannt hatten, dass wir nicht in der lage waren, das unternehmen im alleingang zur nummer eins oder zwei zu machen. Seitdem hat sich dessen umsatz fast verdreifacht und die jährlichen Zuwachsraten liegen knapp unter 20 Prozent. auch wurden weitere arbeitsplätze geschaffen. Das ist genau die art von entwicklung, von der ich überzeugt bin, dass Danfoss Development die auch für die übertragenen unternehmen schafft“, erklärt der CDo. es ist ihm bewusst, dass es für die betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter psychologisch schwierig sein mag, Core & Clear als Chance zu begreifen und nicht als Bedrohung zu empfinden. „Das sind über Jahre loyale Menschen, die sich Danfoss stark verbunden fühlten. nun möchten wir plötzlich, dass sie sich eine Zukunft auch außerhalb des Konzerns als das Beste vorstellen, was ihnen passieren kann. Das ist logischerweise schwer, aber es ändert nichts an der aktuellen Situation. Ich weiß, dass die angst vor Veränderungen bei vielen tief sitzt, aber ich bin sicher, dass Core & Clear mehr Potenzial zu tage fördert als umgekehrt – auch bei Danfoss Development. 132010-04-23T10:17:34+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=14http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=14Notes Altgedient ausgedient Nach vier „Legislaturperioden“ wird Arno Knöpfli den Aufsichtsrat der Danfoss A/S im Anschluss an die Generalversammlung im April 2010 verlassen. Als einer von vier Kandidaten für drei Sitze verlor er die Wahl, als die Mitarbeiter am 9. März ihre Arbeitnehmervertreter für das Gremium suchten. Gewinner waren Jens Peter Nielsen, Gunnar Jensen und Svend Aage Hansen. Die Wahlbeteiligung lag bei 45 Prozent. Arno Knöpfli ist der Vorsitzende des EICF, einem internationalen Zusammenschluss der Betriebsräte von Danfoss. Fachmann inbegriffen nach fünf Jahren enger Zusammenarbeit übernahm Danfoss zu Jahresbeginn das chinesische unternehmen tau energy nun vollständig. Der vorhergehende Besitzer lars Persson, ein führender experte in der entwicklung hartgelöteter Plattenwärmetauscher, der an dieser technik arbeitet, seit sie in den frühen 80ern marktreif wurde, wird weiter für Danfoss arbeiten. Wärmetauscher sind das herzstück im Bereich der Fernheizungs- und Klimatechnik. Darüber hinaus werden sie auch einzeln verkauft. tau energy beschäftigt rund 100 Mitarbeiter in GuiYang, China. Sie wechseln nun zu Danfoss District energy. Das Geschäftsfeld beschäftigt sich bereits mit der entwicklung und Produktion weichgelöteter Wärmetauscher. Das Foto zeigt Divisionsleiter lars tveen, lars Persson und einige Mitarbeiter. Preisträger mit gemischten Gefühlen Mit gemischten Gefühlen nahm Dr. Jürgen Süss die Goldmedaille des britischen Instituts für Kältetechnik entgegen. Der 43jährige wurde für seine arbeit an der entwicklung des Danfoss Co2-Kompressors ausgezeichnet, der im Jahr 2005 eingeführt wurde. natürlich war er stolz, aber er weiß auch, dass der Verdichter kein Verkaufserfolg ist. ein wichtiger Grund dafür sind die hohen Drücke, die Co2 erfordert, um als Kältemittel zu arbeiten. Das bedeutet, dass alle Komponenten im Kühlsystem, nicht nur der Verdichter, entsprechend ausgelegt sein müssen. Deshalb sucht der Markt nach alternativen im Bereich der natürlichen Kältemittel. rückblickend ist der Co2Kompressor eine innovative technologie, deren Marktpotenzial aber überschätzt wurde. „Wir müssen zukünftig sicherstellen, dass es auch einen Bedarf für eine neuentwicklung gibt. einen Preis zu gewinnen, ist nicht das Ziel an sich“, sagt Dr. Jürgen Süss. Preis für gute ideen Seit 2006 arbeitet man in Polen mit dem japanischen Kaizen-System, einem Vorschlagswesen für Mitarbeiter. Im vergangenen Jahr war Cezary Sztych von MCG unbestritten der König in Sachen Anzahl eingereichter und umgesetzter Ideen. Weil auf diesem Sektor sehr erfolgreich, heimste er mehrfach Auszeichnungen ein. Auch Tomasz Protasiewicz von DEVI bewies Einfallsreichtum durch seine Vorschläge. Waldemar Panecki vom Lager belegte den dritten Platz in dem Erfindertrio. Im Jahr 2009 wurde DEVI zum besten Unternehmen im Bereich des Verbesserungswesens gewählt, weil das Team das ganze Jahr über konstruktive Ideen einbrachte. 142010-04-23T10:17:34+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=15http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=15internet-http://www.seen_on_the_internet http://portal.danfoss.net/pages/insite.aspx http://portal.danfoss.net/pages/insite.aspx http://portal.danfoss.net/pages/insite.aspx „bin ich nicht zuständig“ „Wie behandeln Sie einen Kunden, der nach etwas fragt, für das Sie nicht verantwortlich sind?“, fragte CRo ole Daugbjerg in seinem Blog, als er über seine Erfahrungen in einem Supermarkt berichtete. Das löste eine Diskussion aus. Core & Clear Im Januar/Februar 2010 schrieben vier Verkaufsingenieure von RA in der Ukraine rund 500 E-Mails in Sachen Logistik. Angenommen, man braucht für das Schreiben und Lesen einer E-Mail drei Minuten, so sind das 3 000 Minuten oder 50 Stunden oder sechs Arbeitstage, an denen der Verkäufer nicht verkaufte. oleg Dudinkin. „Prima Artikel. Wir brauchen mehr davon.“ Alain R. bianco. „Was passiert, wenn ein Servicetechniker von einem Kunden etwas gefragt wird, das nicht in Zusammenhang mit seiner Bonusvereinbarung steht? Ich bin überzeugt, er tut sein Bestes für Danfoss und hilft dem Kunden – aber ist es fair, dass er riskiert, durch das individuelle Bonussystem bestraft zu werden?“ kristian Clemmensen. „Als einziges Danfoss Unternehmen in Kalifornien rufen viele Kunden aus dem Westen der USA unsere Kundenbetreuung an und bitten um technische Beratung für das gesamte Produktspektrum. Wir erleben häufig, dass einige frustriert sind, weil sie immer wieder weiterverbunden werden. Wir müssen besser werden.“ henrik wendelboe. http://portal.danfoss.net/pages/insite.aspx Große Schäden im chilenischen Büro Büro und lager von Danfoss in Chile trugen beim letzten erdbeben gravierende Schäden davon. Glücklicherweise rumorte der Boden unter den Füßen, als das Büro noch geschlossen war. Weder Mitarbeiter, noch deren angehörige wurden verletzt. Das unglück verursachte verheerende Verwüstungen sowohl am Gebäude als auch in dessen umgebung. eine große Brücke, der hauptzugang zum Gewerbegebiet, in dem Danfoss Chile seinen Sitz hat, stürzte ein. 152010-04-23T10:17:34+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=16http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=16arvika verdoppelt Produktivität Alle rechneten damit, dass die Produktion von Heißwassertanks im schwedischen Arvika, wo die Löhne hoch sind, aufgegeben wird. Dann verdoppelten die Mitarbeiter die Produktivität. text: ole Kanstrup Foto: Morten Wamberg „Es würde mich wundern, wenn ich in sechs Monaten noch meinen Arbeitsplatz hätte.“ Das waren die Gedanken, die Produktionsleiter anders hermansson von heating Solutions im schwedischen arvika durch den Kopf gingen, als die teams des Danfoss Productivity Program (DPP) und des Full Potential Purchasing (FPP) das Werk besuchten. Die wollten im September 2009 eine untersuchung zur Produktionstiefe (Make or Buy) durchführen. Zweck war es herauszufinden, ob Danfoss Geld spart, wenn man die dort produzierten heißwassertanks zukauft. Dann würde die Fertigung in arvika stillgelegt werden. aber die Mitarbeiter krempelten die Ärmel hoch und bewiesen Kampfgeist. noch innerhalb des einmonatigen untersuchungszeitraums erhöhten sie die Produktivität so, dass nicht einmal der billigste Zulieferer mithalten konnte. „lag der lohnkostenanteil bisher bei rund 20 Prozent, halbierte er sich nun fast. Das ist wie ein rennsieg! Wir sind stolz, dass niemand in der lage ist, das Produkt billiger herzustellen als wir“, sagte anders hermansson. Die ideen sprudelten Das gelang, als Mitarbeiter und die leute vom Danfoss Productivity Program die Köpfe zusammensteckten und Ideen entwickelten, wie die Produktivität zu steigern sei. Gleichzeitig untersuchten einkäufer des Full Potential Purchasing, ob lieferanten aus China oder osteuropa das Produkt billiger anbieten könnten. nach kurzer Zeit der angebotsprüfung zeigte die Kalkulation, würden die Vorschläge umgesetzt, fielen die herstellungskosten unter den gebotenen Bezugspreis der externen hersteller. Dieses ergebnis erstaunte selbst den DDP navigator hans Christian Sand, der das Projekt leitete. „Wie man weiß, sind die Gehälter in Schweden erheblich höher als in Billiglohnländern. aber die Mitarbeiter waren unglaublich motiviert und hatten so viele nützliche Ideen, dass wir in der lage waren, die Produktivität zu maximieren.“ fakten auf den Tisch heißt das, dass nun keine Produktionslinien mehr geschlossen werden? laut hans Christian Sand heißt es das nicht, auch wenn in diesem speziellen Fall die recherche zu tage förderte, dass sich eine Fremdvergabe nicht rechnet. unter anderen Voraussetzungen kann Danfoss von einer auslagerung zu einem fremden hersteller durchaus mehr profitieren als bei einer Fertigung in eigenregie. „Dennoch, das Projekt zeigt, dass Danfoss nicht automatisch und ungeprüft Produkte fremdbezieht. erst nach einer entsprechenden erhebung, die alle Faktoren berücksichtigt, entscheiden wir, ob eigenproduktion oder Zukauf“, erklärt hans Christian Sand. facts Die Mitarbeiter nahmen im Dezember insgesamt sechs Veränderungen an der Heißwassertank-Linie vor. 162010-04-23T10:17:34+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=17http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=17Was umgestaltet wurde Die Mitarbeiter haben das Layout der Produktionslinie so verändert, dass stets alle beschäftigt sind. Früher standen sie hinter einer Trennwand in ihrem eigenen Fertigungsbereich und waren ausschließlich für ihren Produktionsschritt verantwortlich. Es war nicht leicht, einem Kollegen zusätzlich unter die Arme zu greifen, wenn sie ihren eigenen Part erledigt hatten. Die Trennwände sind verschwunden und jeder kann nun jede Maschine bedienen. In Tagen, in denen das Auftragsbuch dünn ist, reichen drei Kollegen, um die Fertigung aufrechtzuerhalten. Die übrigen helfen in anderen Bereichen der Fabrik aus. Auch konnte die Qualitätsprüfung effizienter gestaltet werden. Die Dichtigkeit eines jeden Heißwassertanks wird getestet, indem ihn die Mitarbeiter mit Wasser füllen, unter Druck setzen und anschließend wieder entleeren. Durch die Vereinfachung des Vorgangs konnten 40 Sekunden pro Durchgang eingespart werden. Ebenso veränderten die Mitarbeiter einiges an der Schweißung, sodass die Tanks weniger bewegt werden müssen. Das Werk in Arvika beschäftigt rund 100 Menschen, die Pumpsysteme herstellen. 10 Mitarbeiter arbeiten an der Heißwassertank-Linie. 172010-04-23T10:17:34+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=18http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=18Co2 hält Steaks kalt Ein Kühlhaus der dänischen Supermarktkette Netto setzt CO2 als Kältemittel ein und leistet damit einen Beitrag zur Verhinderung der Klimaerwärmung. Danfoss lieferte die Komponenten zu diesem Kühlsystem, einem der umfangreichsten der Welt. text: ole Kanstrup es mag absurd klingen, aber würden alle Supermärkte dieser erde Co2 als Kältemittel einsetzen, um Fisch und Fleisch frisch zu halten, würden sie etwas für das Weltklima tun. obwohl Co2 eines der Gase ist, die den Globus erwärmen, ist der treibhauseffekt der so genannten F-Gase (fluorierte treibhausgase) 3 000 bis 6 000 Mal höher. Das ist der Grund, warum das 21 500 Quadratmeter große Kühlhaus für Frischfleischprodukte der einzelhandelskette netto ausschließlich mit dem Kältemittel Co2 betrieben wird. Der Beitrag von Danfoss waren Ventile, Drucktransmitter sowie das Steuerungs- und Überwachungssystem aDaP-Kool®, das den optimalen Betrieb des Kühlhauses bei minimalem Stromverbrauch sicherstellt. „Danfoss war „auf Zack“ bei der entwicklung von Produkten für die Co2 -technologie. Wäre das nicht so, würde die Zahl der Kunden schnell abnehmen, denn diese Systeme sind die Zukunft in der Supermarkt-Kühlung“, sagt der Verkaufsleiter von Danfoss Food Chain (Kühlkette) in Dänemark, Kristian Breitenbauch. Im Verlauf von nur einem Jahr verlieren sogar moderne Kühlsysteme rund 20 Prozent ihres Kältemittels. Das bedeutet, dass der einzelhandel seinen treibhauseffekt halbieren könnte, würde er die gefährlichen Mittel durch Co2 ersetzen. „Für Märkte, die verschärften umweltregularien genügen müssen, ist der Wechsel auf Co2 der schnellste und einfachste Weg. Das ist wie eine abkürzung nehmen“, sagt Kristian Brei-tenbauch. Danfoss arbeitete bei diesem Projekt mit Vojens Køleteknik zusammen, dem unternehmen, das die komplette Kühlanlage lieferte. Danfoss Komponenten sind für diese einrichtungen perfekt ausgelegt, müssen sie doch Drücken standhalten, die weit über denen liegen, die in herkömmlichen Systemen herrschen. Das neue Co2 -Kühlhaus von netto verbraucht nicht mehr energie als die Kühlräume, in denen noch die herkömmlichen, weit klimaschädlicheren Kältemittel eingesetzt werden. facts Vor drei Jahren gab es noch weniger als 10 Kühlanlagen in Europa, die CO2 als Kältemittel einsetzten. Heute sind es etwa 500. Auch in der übrigen Welt ist die Zahl niedrig. Danfoss erwartet aber, dass sich dies in den kommenden Jahren erheblich ändern wird.2010-04-23T10:17:34+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=19http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=19MAKING MODERN LIVING POSSIBLE Jahresbilanz 2009 Der Danfoss Konzern www.danfoss.com2010-04-23T10:17:34+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=20http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=20rePort unD BIlanZ 2009 – ein schweres Jahr für Danfoss 2009 war bis jetzt das schwierigste Jahr in der Geschichte des Danfoss Konzerns. als die Wirtschaft dramatische Veränderungen durchlebte, bekamen auch unsere Mitarbeiter das nachbeben der Finanzkrise zu spüren. Das Jahresende 2008 gab uns eine Kostprobe dessen, was kommen würde und wir begriffen, dass es kein Spaziergang werden wird. Wir ergriffen zahlreiche Maßnahmen, um unsere organisation den erwarteten Veränderungen anzupassen. Die ersten Monate des Jahres 2009 waren tatsächlich niederschmetternd und uns wurde klar, dass die 2008 gestarteten restrukturierungsmaßnahmen nicht ausreichen würden. Wir waren daher im ersten halbjahr 2009 gezwungen, weitere einschnitte vorzunehmen, was sich in Personalfreisetzungen niederschlug. Der umsatz stabilisierte sich im zweiten halbjahr einigermaßen, blieb aber hinter dem vor der Krise erreichten zurück. Glücklicherweise begannen die restrukturierungsmaßnahmen und anpassungen zu greifen, was zu gesteigerter ertragskraft führte. Diese war tatsächlich so deutlich, dass der Konzern im zweiten halbjahr einen Gewinn erwirtschaftete und die unternehmen, die vollständig im Besitz von Danfoss sind (ohne 202010-04-23T10:17:34+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=21http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=21Sauer-Danfoss) zum Jahresende ein positives ergebnis erzielten. Die Situation war erheblich besser als noch zur Jahresmitte erwartet – und dies nicht zuletzt aufgrund der enormen anstrengungen und opfer der Mitarbeiter. Sauer-Danfoss wurde von der Krise härter getroffen als der übrige Konzern. eine radikale Zäsur war nötig, um einen umsatzrückgang von 45 Prozent zu verkraften. Dazu war man gezwungen, stringent Kosten zu senken, Fabriken zu schließen, Vermögen zu veräußern und nicht zuletzt den Personalstand um rund 40 Prozent zu verringern. Sauer-Danfoss kann weiterhin keine aussage dazu treffen, ob das unternehmen die Krise bereits überstanden hat. Wir sind dennoch zutiefst überzeugt, dass es gestärkt aus dieser historischen Depression hervorgehen wird. um die Zukunft des Konzerns zu sichern, mussten harte aber notwendige entscheidungen getroffen werden. Der Konzern ist nun beweglicher und in der lage, schnell auf Wachstumschancen zu reagieren, wenn sie sich ergeben. Zu Jahresbeginn lagen die Verpflichtungen bei fast 10 Milliarden DKK, primär ein ergebnis aus der aktien-Übernahme von Sauer-Danfoss im Jahr 2008. es ist das klare Ziel, die Verbindlichkeiten bereits in naher Zukunft deutlich zu senken, weshalb wir auf den Cash Flow konzentriert sind. Diverse Maßnahmen sicherten 2009 einen positiven Cash Flow. In einem extrem rauen Markt gelang es uns, Schulden zurückzuführen. auch in der globalen Krise haben wir die ausrichtung auf unsere Kunden und deren anforderungen erhalten und Qualität, wie Service priorisiert. Bei unseren Kostendämpfungsmaßnahmen achteten wir darauf, dass nicht am falschen ende, den kundennahen Bereichen, gespart wird. Wir versuchten, unsere wertvollen weltweiten Vertriebsmannschaften so weit wie möglich zu halten. eines der größten ereignisse des Jahres 2009 war ohne Frage der un-Klimagipfel CoP15 in Kopenhagen. obwohl keine Vereinbarung erzielt werden konnte, gibt uns die CoP15 hoffnung für die Zukunft. es wird keine schnellen ergebnisse geben, doch sind wir überzeugt, dass auf lange Sicht, dank einer vermehrten Sensibilisierung in Sachen Klimawechsel und grüner energie, unsere energieeffizienten und klimafreundlichen lösungen davon profitieren werden. Durch die entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen, deren Bedarf aus dem Klimawechsel resultiert, schaffen wir in der tat die Voraussetzungen für langfristiges Wachstum sowohl für unsere Kunden als auch für uns. aus diesem Grund haben wir keine einschnitte bei unseren Innovationsbemühungen beschlossen. tatsächlich wurden sie sogar intensiviert. Glücklicherweise gibt es aus dem Jahr 2009 auch Positives zu vermelden. Der chinesische Markt war von der Finanzkrise nicht so stark betroffen. Dennoch fiel unser umsatz zu Jahresbeginn, erholte sich aber dem ende zu. Das verstärkte internationale Interesse an erneuerbarer energie sorgt für mehr Beschäftigung bei Danfoss Solar Inverters, was sich auch in zusätzlichen arbeitsplätzen niederschlug. Sauer-Danfoss führte eine reihe neuer Produkte ein. Besonders erfolgreich darunter die lenkeinheit oSPe, die GPS-kompatibel ist und primär in landwirtschaftlichen Maschinen zum einsatz kommt. Sie gewann den ae50 Innovationspreis. leider deckte die Wirtschaftskrise auch einige Schwächen auf, die unseren anstrengungen, den abschwung aufzuhalten, entgegenwirkten. um diese Schwachpunkte zu beseitigen, wurde 2009 eine neue Konzernstrategie unter der Bezeichnung „Core & Clear“ entwickelt und im Januar 2010 eingeführt. Diese wird in den kommenden Jahren ein stärker zielorientiertes und flexibleres handeln sicherstellen. Durch die einführung der neuen Strategie erwarten wir bis 2015 ein jährliches Wachstum unserer Kerngeschäftsbereiche um 5 bis 10 Prozent. auch wenn das ergebnis des Jahres 2009 unbefriedigend ausfiel, kann es dennoch im licht der vorherrschenden Marktbedingungen als akzeptabel bezeichnet werden. Vor allem das ergebnis des zweiten halbjahrs gibt uns für die Zukunft anlass zu vorsichtigem optimismus. Wir sind ü2010-04-23T10:17:34+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=22http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=22GeSChÄFtSKonZePt unD FInanZIelle ZIele Der Danfoss Konzern 2009 in der Zusammenfassung Im lauf des Jahres 2009 strebte Danfoss einen positiven Cash Flow aus betrieblicher tätigkeit an. ein verbesserter Kapitalfluss und eine vorsichtige Investitionspolitik waren zwei der Gründe, wodurch dies erreicht werden konnte. Der freie Cash Flow lag bei 785 Millionen DKK. • Der Umsatz senkte sich um 7 Prozent, von 27,535 Milliarden im Jahr 2008, auf 25,653 Milliarden DKK. um Zu- und Verkäufe sowie um Wechselkurseffekte bereinigt, handelt es sich um ein Minus von 12 Prozent. 2008 war es noch ein Plus von 2 Prozent. • Das Ergebnis vor sonstigen Aufwendungen und Erträgen fiel von 687 Millionen DKK im Vorjahr auf -270 Millionen DKK. Das ergebnis für Danfoss (ohne Sauer-Danfoss) betrug 584 Millionen DKK. • Der berichtigte EBIT erbrachte -1,573 Milliarden DKK (2008: 891 Millionen DKK). • Das operative Ergebnis (EBIT) ergab ein Minus von 1,990 Milliarden DKK. Im Vergleichszeitraum war es noch ein Plus von 410 Millionen DKK. Für Danfoss (ohne Sauer-Danfoss) betrug die Zahl 48 Millionen DKK. • Der Gewinn vor Steuern zeigte einen Fehlbetrag von 1,329 Milliarden DKK (2008: -125 Millionen DKK). • Das Jahresergebnis war ein Verlust von 1,402 Milliarden DKK. 2008: -157 Millionen DKK. • Der freie Cash Flow betrug 785 Millionen DKK, verglichen mit den -3,115 Milliarden DKK des Vorjahrs, während sich der freie Cash Flow vor Fusionen und Übernahmen auf 1,727 Milliarden DKK belief. Im Vergleichszeitraum waren es -639 Millionen DKK. • Die vorgeschlagene Dividendenrate ist 0 Prozent. Erwartungen an das Jahr 2010 Zum 1. Januar 2010 präsentierte Danfoss eine neue Konzernstruktur, einschließlich einer neuen Strategie. Der Konzern ist in drei Segmente aufgeteilt. Die Kerngeschäftsbereiche sind nun unter der Bezeichnung „Climate & energy” in einem Segment zusammengefasst. eine reihe an Geschäftsfeldern, die einer restrukturierung unterzogen werden, um ihre Zukunft zu sichern, sind im Segment „Danfoss Development“ konzentriert. Der dritte Bereich beinhaltet das Mobilhydraulik-Geschäft der börsennotierten Sauer-Danfoss. Die strategischen und organisatorischen Veränderungen schaffen die Basis für erneutes Wachstum in den kommenden Jahren. Dies soll jährlich bis 2015 im Kerngeschäft durchschnittlich 5 bis 10 Prozent betragen. Die Zielsetzung beruht auf der annahme eines moderaten Wachstums der internationalen Märkte bis 2015. Die Prognose 2010 gilt einem schwierigen Jahr mit einer reihe an herausforderungen. obwohl sich verschiedene Märkte erholen und einige sogar moderates Wachstum zeigen, bleibt bei vielen Kunden die Zurückhaltung, vor allem wenn es sich um kreditfinanzierte Großprojekte handelt. Danfoss glaubt, dass diese tendenz auch 2010 anhält. Generell wird angenommen, dass sich die umsätze nur gering erhöhen. Wachstum findet voraussichtlich in Südamerika, russland, Indien und China statt. europa und nordamerika sind eher verhalten. • Der erwartete Umsatz liegt zwischen 26 und 27 Milliarden DKK. es wird erwartet, dass sich die Wirkung der 2009 durchgeführten restrukturierungsmaßnahmen erst 2010 voll in den Zahlen niederschlägt und den Gewinn erhöht. Für das Segment Climate & energy wird ein eBIt zwischen 1,0 und 1,4 Milliarden DKK angenommen. Sauer-Danfoss erwartet für 2010 ein positives ergebnis, allerdings wird das des Konzerns, durch die Übernahme der Mehrheit an Sauer-Danfoss, erneut von Wertberichtigungen zwischen 250 bis 350 Millionen DKK gekennzeichnet sein. Dennoch geht der Konzern für 2010, gegenüber 2009, von einem um 2 bis 3 Milliarden DKK erhöhten eBIt aus. • Die EBIT-Prognose lautet 0,75 bis 1,25 Milliarden DKK. In den erwartungen sind die auswirkungen von Zu- und Verkäufen von unternehmen und Dienstleistungen nicht enthalten. merkmale des Jahres 2009 Danfoss wurde von der weltweiten Wirtschaftkrise massiv getroffen. Die starke unsicherheit und Zurückhaltung der Kunden ende des Jahres 2008 setzte sich 2009 fort. trotz bereits ende 2008 ergriffener 2010-04-23T10:17:34+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=23http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=23Financial highlights mill EUR Kennzahlen (eur) 2005 2,203 228 123 128 127 11 -3 135 99 1,027 1,952 1,137 111 1,122 250 160 -218 -138 -68 10 -58 24 18,168 745.19 746.05 5.6 5.8 5.8 10.4 12.3 9.2 58.2 9.7 18.0 2006 2,605 325 189 219 215 12 -39 188 139 1,359 2,486 1,212 384 1,440 456 177 -405 -122 -260 53 -228 252 20,612 745.91 745.60 7.3 8.2 8.4 12.5 16.8 11.9 48.6 31.8 20.0 2007 2,979 346 219 226 217 28 -60 185 143 1,482 2,663 1,307 501 1,640 259 136 -214 -188 -42 -57 -77 58 22,323 745.06 745.66 7.4 7.3 7.6 11.6 14.1 11.4 49.0 38.4 25.0 2008*) 3,693 281 92 120 55 6 -78 -17 -21 2,850 4,419 1,593 1,312 2,862 1,693 192 -609 -291 -320 -86 -418 409 31,717 745.59 745.06 2.5 1.5 3.3 7.7 2.4 -0.9 36.0 82.4 20.0 2009*) 3,445 142 -36 -211 -267 -5 43 -229 -189 2,592 3,849 1,351 1,250 2,553 136 365 -260 -126 -120 232 105 -100 25,740 744.62 744.15 -1.1 -7.8 -6.1 4.1 -9.9 -13.0 35.1 92.5 0.0 mill eur PROFIT AND LOSS ACCOUNT Net sales Operating profit added depr., amort. and impairments (EBITDA) EBIT excl. other income, etc. Adj. EBIT (PPA) Operating profit (EBIT) Income from associates and joint ventures after tax Financial items, net Profit before tax Net profit BALANCE SHEET Total non-current assets Total assets Equity Net interest-bearing debt Net assets Capital expenditure CASH FLOW STATEMENT Cash flow from operating activities Cash flow from investing activities hereof acquisition of intangible and tangible fixed assets hereof acquisition of subsidiaries and activities Free cash flow before M&A Free cash flow Cash flow from financing activities NUMBER OF EMPLOYEES Number of employees (headcount) CONVERSION FACTOR BETWEEN DKK AND EUR P&L account and cash flow statement (average exch. rate 100 EUR) Balance sheet (exchange rate at 31 December, 100 EUR) KEY FIGURES EBIT margin excl. other income, etc. EBIT margin Adjusted EBIT margin EBITDA margin RONA Return on equity Equity ratio Leverage ratio Dividend ratio *) Financial figures include the Sauer-Danfoss Inc. acquisition and are therefore not immediately comparable with previous years. In 2008 Sauer- Danfoss Inc. is included from second halfyear. In 2009 Sauer-Danfoss Inc. is included the whole year. In the case where the Danish Association of Financial Analyst defines the above ratios, the ratios are computed according to these definitions. DeFInItIoner RonA (Return on net Assets) operating Profit (eBIt) as percentage of average net assets. net assets is total assets deducted Investments in joint ventures and associates, Cash and cash equivalents, Provisions and non-interest bearing debt. Return on Equity net Profit as percentage of average Shareholders’ equity. EbiT margin operating Profit as percentage of net Sales. EbiTDA margin operating Profit added Depreciations, amortisations and Impairments as percentage of net Sales. Adjusted EbiT margin operating Profit added cost, Depreciations, amortisations and Impairment related to the Purchase Price allocation in connection with Business Combinations as percentage of sales. Equity ratio Shareholders’ equity as percentage of total liabilities and Shareholders’ equity end of year. net-interest bearing debt net-interest bearing debt is recorded as debt including and excluding security deducted cash funds. leverage ratio net interest-bearing debt as percentage of Shareholders’ equity end of year. 232010-04-23T10:17:34+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=24http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=24242010-04-23T10:17:34+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=25http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=25CorPorate CItIZenShIP Danfoss Corporate Citizenship Die Informationen und Daten in diesem Teil des Corporate Citizenship-Berichts beinhalten nicht Sauer-Danfoss. Konsequent sozial verantwortungsbewusst Danfoss pflegt eine langjährige tradition auf dem Feld der sozialen Verantwortung. Durch den Beitritt zum Global Compact der un begann der Konzern, diese zu systematisieren. Den ersten report zum thema veröffentlichte Danfoss im Jahr 2003. Seitdem wurden große anstrengungen bei Überwachung und Dokumentation des Corporate Citizenship (bürgerschaftliches und soziales engagement) unternommen. Danfoss arbeitet in vielen ländern und muss deshalb mit den Gegebenheiten vor ort vertraut sein. Der Konzern erstellte eine risikoanalyse für die länder, in denen er Fabriken betreibt. Diese untersuchung verschafft einen Überblick über die Beachtung von Menschen- und arbeitnehmerrechten. auch liefert sie hintergrundinformationen, die zur Besuchsplanung bei Zulieferern sowie als ansatz vertiefender Diskussionen über lokale themen in Bezug auf die Beurteilung der eigenen unternehmen dienen. Einhaltung ethischer Regeln Im auge zu behalten, wie sich umweltund sozialbezogene Sachverhalte sowie ethische Standards entwickeln, hält Danfoss für wichtig. Die CSr- (unternehmerische Gesellschaftsverantwortung) und „People Manager“-Studien des Konzerns messen die einhaltung der regeln, einschließlich der im Danfoss ethik-handbuch enthaltenen. Die CSr-untersuchung deckt auch themen ab, die für Global Compact und GrI (Global reporting Initiative) relevant sind. letzteres eine auf Interessengruppen (anspruchsgruppen) ausgerichtete Initiative, die den rahmen für „nachhaltigkeitsberichte“ liefert. Gegenstand der CSr-analyse sind Mitarbeiter, lokale Gemeinschaften, Produkte, Menschen- und arbeitnehmerrechte. Die Fragen der People Manager-Studie beziehen sich auf die anwendung der im ethik-handbuch beschriebenen richtlinien, auf Kündigungen bei Missachtung, die Pflicht, Präsente zu deklarieren und Schulungen in Wettbewerbsrecht. Beide untersuchungen erbrachten eine Vielzahl von rückmeldungen. ein ergebnis aus „People Manager” ist, dass 216 Führungskräfte (16 Prozent der neuen und 12 Prozent der länger beschäftigten Vorgesetzten) das ethik-handbuch eingeführt haben, was ohne Frage unbefriedigend ist. 2010 wird daher darauf geachtet, dass die Führungskräfte per unterschrift bekräftigen, ihren Mitarbeitern Geist und Inhalt des handbuchs zu vermitteln. Seit dem Jahr 2004 nennt Danfoss die Zahl der Mitarbeiter, die aufgrund unethischen Verhaltens oder Verstoßes gegen die Konzernpolitik entlassen wurden, beziehungsweise freiwillig das unternehmen verlassen haben (siehe tabelle). 2008 war die Zahl mit 64 Kündigungen außerordentlich hoch. 2009 fiel sie auf 29, was dem Stand des Jahres 2007 entspricht. Mit der Veröffentlichung des ethik-handbuchs installierte Danfoss eine zentrale ethik-hotline, über die unter anderem Verstöße gemeldet werden können. Sie ist ein ergänzendes Instrument. 2009 war es ein Fall aus 29, im Jahr 2008 sechs aus 64, die telefonisch gemeldet wurden. Verantwortung der Supply Chain Im Selbstverständnis des Konzerns decken die Menschenrechte – in addition der vier zentralen arbeitnehmerrechte – eine gute und sichere arbeitsumgebung mit ab. unternehmen müssen nicht nur für ihr eigenes handeln einstehen. Wir sind davon überzeugt, dass wir unsere Verantwortung auch auf Bereiche unserer Supply Chain (liefer- oder Wertschöpfungskette) ausdehnen müssen, wo wir Verträge abschließen und damit direkten einfluss haben. Danfoss hat rund 8 000 Zulieferer, 3 000 davon versorgen die Produktion. Diese lieferanten sind über die ganze Welt verstreut und manche arbeiten in regionen, in denen Menschen- und arbeitnehmerrechte nicht immer vorausgesetzt werden können. Danfoss arbeitet daher seit sechs Jahren systematisch daran, dort die Standards zu erhöhen. Antidiskriminierung Gemäß Danfoss ethik-handbuch ist die Diskriminierung von Mitarbeitern aufgrund des Geschlechts, 2010-04-23T10:17:34+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=26http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=26Die globale Finanzkrise traf Danfoss ganz erheblich. als Konsequenz daraus und durch rückläufige umsätze musste sich der Konzern im Jahr 2009 von 2 743 Mitarbeitern trennen. auch wurden hunderte von arbeitsplätzen nicht neu besetzt, die von Mitarbeitern aus anderen Gründen verlassen wurden. Das örtliche Management ergriff Maßnahmen, um den Betroffenen zu helfen. an einigen Standorten mit hoher Kündigungszahl wurden auch den verbliebenen Mitarbeitern Schulungen angeboten. Mitte des Jahres 2009 fragte der Vorstand viele Belegschaftsmitglieder, ob sie auf freiwilliger Basis fünf zusätzliche urlaubstage erwerben möchten. Die Initiative wurde von den Mitarbeitern unterstützt. So beteiligten sich beispielsweise in lateinamerika 97 Prozent der angestellten daran. In vielen anderen regionen waren es über 70 Prozent. Die Führungskräfte gingen mit gutem Beispiel voran und erkauften sich zwei bis drei Wochen zusätzlicher Freizeit. Klima und Umwelt Danfoss ist ein weltweit arbeitender Industriekonzern mit hoher Kompetenz im Bereich energieeffizienter lösungen. Seit seiner Gründung im Jahr 1933 vertritt Danfoss die einstellung, dass mit natürlichen ressourcen schonend und effizient umzugehen sei. Die Philosophie, die bereits hinter dem ersten Produkt stand, war, energie optimal zu nutzen und gleichzeitig Müll in bestmöglicher Weise zu vermeiden. Die drei Schlüsselkompetenzen von Danfoss sind das Beheizen von Gebäuden, die Kältetechnik und die regelung des energieverbrauchs elektrischer Maschinen. Von dieser Plattform aus sucht das unternehmen permanent nach neuen Gebieten, auf denen es die technologien für ein zeitgemäßes leben noch effizienter machen kann. Fernheizungs-, Fußbodenheizungs- und Klimasysteme, Wärmepumpen, Solarenergie, die lebensmittelkühlung in Supermärkten sowie die regulierung und Überwachung der Wasserversorgung sind nur einige Kompetenz-Beispiele, wo mit der richtigen lösung energie eingespart werden kann. Danfoss vertritt die auffassung, dass das Geld, das heute durch reduzierten energiekonsum eingespart wird, letzten endes in grüne technologie investiert werden kann. energiesparende lösungen gibt es bereits. Mit diesen vorhandenen und erprobten techniken ist es möglich, im industriellen und privaten Bereich sofort zu handeln. Klimagipfel von Kopenhagen Danfoss war einer der offiziellen Partner der CoP15, die im Dezember 2009 in Kopenhagen abgehalten wurde, und das einzige Industrieunternehmen, das 2009 das CoP15-Partnerschaftslogo auf Bannern, in Broschüren, auf stationären tafeln und im Internet nutzen durfte. ende 2008 war Danfoss einer der drei hauptsponsoren des Climate Consortium, einer „oPP“ genannten, dänischen öffentlich-privaten Partnerschaft, die aus verschiedenen Ministerien, Wirtschaftsverbänden und drei unternehmen bestand. Ihre aufgabe war es, das Image Dänemarks und seiner Klimatechnologie bis zur und während der CoP15 zu steigern. Durch diese Zusammenarbeit erzielte Danfoss mit seiner Kernbotschaft zusätzlich Wirkung, dass energieeffizienz im Zusammenwirken mit anderen dänischen lösungen ein wirksames Mittel gegen Co2-emissionen ist. Dänemark als Gastgeber der un-Klimakonferenz und nicht zuletzt die arbeit des Climate Consortium führte dazu, dass sich das Interesse an dänischen Klima- und energielösungen erheblich steigerte. Eigene Klimaschutzmaßnahmen Die Danfoss Klimastrategie basiert auf der so genannten „3x25-Zielvorgabe”, die besagt, dass der Konzern noch vor dem Jahr 2025 seine Co2-emission in absoluten Zahlen um 25 Prozent gesenkt und den anteil an erneuerbarer energie um 25 Prozent gesteigert haben will. Basis sind die emissionen des Jahres 2007. ausgangswert ist die Summe des Co2ausstoßes, der aus der unternehmenseigenen und zugekauften Produktion von Strom und Wärme, aus Geschäftsreisen und Produkt-transporten stammt. 2007 wurden rund 250 000 tonnen Co2 emittiert. Bis 2025 soll der Wert unter 190 000 tonnen fallen, dies ungeachtet der tatsache, dass davon auszugehen ist, dass sich die aktivit2010-04-23T10:17:34+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=27http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=27Chinesisches Neujahr war Core & Clear In Beijing, China, waren die Mitarbeiter verkleidet und trugen Kostüme, als sie ihre Neujahrsparty im Büro mit der Einführung von Core & Clear zusammenlegten. Mogens Terp Paulsen, Leiter von Danfoss China, präsentierte die Eckpunkte der neuen Strategie von Danfoss. Danach feierten die Mitarbeiter, spielten Bühnenstücke und Partyspiele. Getriebemotor vom Griechen Die Mitarbeiter, die Kundenanfragen zum OneGearDrive bei Danfoss Gearmotors in Esslingen bearbeiten, haben einiges zu tun. Danfoss gab inzwischen Angebote für mehrere Tausend dieses neuen Getriebemotors für das Jahr 2010 ab. Zu verdanken ist dies einem Mann: Global Account Manager Friedrich Kelnhofer. Während eines Essens in einem griechischen Restaurant zeichnete er im Jahr 2007 seine Vorstellungen eines idealen Getriebemotors für hygienesensible Bereiche auf eine Serviette. Mit ihm am Tisch saß Entwicklungsleiter Dietrich Nispel. Der war von der Idee so angetan, dass er sie umsetzte. wen anfeuern? Welcher Athlet bei den Olympischen Winterspielen anzufeuern sei, darauf konnten sich die 22 Mitarbeiter von Danfoss Kanada schwer einigen. Neben einigen Einheimischen stammen sie nämlich aus Serbien, Großbritannien, China, den Philippinen, Kolumbien und dem Iran. So jubelte also jeder für jeden. Mexikaner feiern Erfolg mit Sprung vom Dach Danfoss Mexiko feierte seine gute Bewertung in der letzten Mitarbeiter-Zufriedenheitsstudie (EPS) auf extreme Art. Sie hielten sich einen Tag frei und nahmen an einer teambildenden Maßnahme teil, indem sie ein hohes Gebäude erklommen und sich von dessen Dach wieder abseilten. Senior Director Michael Breumsø und 350 Mitarbeiter nahmen die Herausforderung an, hüpften über die Kante und machten sich am Seil auf den Weg nach unten. 272010-04-23T10:17:34+02:00http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=28http://danfoss.ipapercms.dk/Danfoss/Newsletters/GlobalDanfoss/DE/2010/GlobalDanfossNo22010/?Page=28Danfoss around the world Polen zehn Jahre zeitung Die Mitglieder der polnischen ausgabe der Mitarbeiterzeitung „Danfoss People“ wurden anlässlich deren 10jährigen Bestehens geehrt. Małgorzata Chruściel erfuhr besondere anerkennung. alle anderen in der redaktion erhielten ein t-Shirt mit dem logo des Blatts und eine Gedichtsammlung des dänischen autors Piet hein. China heiterer wechsel Im Januar feierte man in Werk Hangzhou in China, wo Wärmetauscher hergestellt werden, den Wechsel zur Fernheizungssparte Danfoss District Energy. Alle Mitarbeiter erhielten einen Arbeitsanzug und stellten sich zum Gruppenfoto auf. USA Danfoss kühlt baseballfans Wenn die Baseballfans im angel-Stadion von anaheim, Kalifornien, Popkorn kaufen möchten, zur toilette gehen oder in den Stadionläden Besorgungen machen, werden sie von angenehm kühler luft umfächelt, auch wenn draußen die Sonne brennt. Zu verdanken haben sie dies vier 90-tonnen Kompressoren von Danfoss turbocor, die im Klimasystem der arena installiert sind. Diese Verdichter arbeiten leise und drehzahlgeregelt. letzteres sorgt dafür, dass die anlage nie mehr energie verbraucht als notwendig. Das Stadion wurde 1966 errichtet und fasst 45 050 Besucher.2010-04-23T10:17:34+02:00